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本书提出的理论中有一个主要概念，那就是ESO获得的商业成果在很大程度上取决于多种要素的匹配程度。这个概念是在钱德勒的“战略-结构”假设的基础上做出的阐述和延伸。部分需要进行匹配的要素是外部的，即企业应该考虑环境动荡水平与我们称之为战略推力之间的平衡。此外，另一部分需要匹配的要素是内部的，介于战略推力与ESO的三种要素之间：即战略文化、管理能力和后勤补给能力。
为评估匹配程度，我们将制定一个衡量环境动荡水平的标尺，并为每个要素建立相应的范围。如果这些要素完全匹配，潜在绩效将达到最优化；如果它们完全不匹配，潜在绩效将相应下降。
绩效的提升也受资源投入和作为ESO战略推力的战略预算的影响。本书提出的理论为各种环境设定了称为临界数量的战略预算水平，低于这一水平，ESO不应期望在商业交易中获得净利润。而在临界点之上，随着预算的增加，ROI也将随之增长并达到最大值。
另外，经理个人的绩效驱动因素，以及他们将这些动因转化为绩效压力的权力，都将对绩效产生影响。
除了绩效，本书提出的理论也涉及ESO选择战略推力的过程。这个过程如图2-2所示。该市场动态模型将ESO的战略行为与环境动荡性相匹配，从而产生经济效果。这些效果通过ESO内部的会计体系反映出来。对于某些ESO来说，这是管理层能使用的唯一信息，但对于其他ESO来说，它们可以直接从环境中获取额外信息。
图2-2 ESO行为模型
获取信息的过程是基于环境认知而建立的模型。这个模型通过信息搜集机制（它是图2-2右下方框中列出的管理能力）和管理文化对与过去经验不同的信息的接受程度之间的相互作用来实现。这些模型所产生的内部认知可能与外部现实情况相符，也可能不符。
人们感知的前景是模型中决定ESO追求的绩效水平的一个输入参数。决定ESO抱负的其他关键因素包括：历史传统和惯性、掌权群体和个体自我服务的抱负，以及寻求组织最优化战略的管理层的抱负。
如该模型所示，期望形成的过程可能清晰明了，也可能难以预料。在许多工商企业和部分非营利组织中，构建抱负的过程多以设定目标为出发点，通过预算、MBO（目标管理）、长期计划或战略规划等管理系统加以实现。但在大多数非营利组织和部分工商企业中，抱负的形成过程往往含蓄而不明确，且具有浓郁的政治色彩，并与战略选择过程并无太大差异。换句话说，对“理性”的ESO来说，目标是通过明确的“理性-政治”影响的过程形成的，然后它们将基于商定的目标做出战略选择。另一方面，在“政治性”组织中，政治谈判的焦点往往是战略选择，对于抱负的磋商空间就相对较少。
如图2-2所示，抱负选择与战略推力选择之间存在相互影响。战略选择模型实质上与抱负选择相似，同样受到历史、政治和管理因素的影响。另一个重要的影响因素是环境：游戏规则界定了战略选择的可行范围，而环境的动荡水平则决定了能够实现预期的战略行为模式。在后续的讨论中，我们将详细阐述这一点，关键在于许多ESO选择的战略模式与其选择的抱负并不一致，从而产生非最优化的行为。
图2-2底部的四个菱形组成了ESO做出战略选择的备选计划示意图。如最下面三个菱形所示，该模型提供了三个备选计划：没有战略变化时的预算行为；与ESO的以往战略变化一致的战略适应；与过去经验背离的战略中断。如图中权力转移所示，在战略中断之前，ESO通常会发生权力转移。在本书之后的章节中，我们会详细讨论战略行为中的过渡机制。
在图2-2右下方的方块中，如虚线所示，列出了影响战略行为过程每一步的主要力量。行动潜力这一组，代表影响过程和结果的被动力量；影响潜力这一组，代表影响行为选择的触发力量。
图2-2显示的模型看起来十分复杂，在我们讨论一系列可能的组合时，该模型的研究会变得更为复杂。我们会分析五种典型环境、五种战略推力、五种不同文化、五种能力、三种权力结构、三种战略行为模式和两种战略领导力——总共有11 250种组合。要开发一种方式把这些组合写出来，而又不会使其复杂到让我本人或读者感到混乱和难以理解，这是一个重要的学习体验，也是本书修改了四遍的原因。我希望这本书的读者不需要费很大劲就能读懂。