多重权力中心

根据工作任务，ESO的内部人员通常被分为两类。第一类人在工商企业中被称为“管理者”，在非营利组织中则被称为“行政官员”，他们不直接从事实际资源转换工作，而是专注于引导和控制组织的行为。用现代德国人和荷兰人的话说，这些人是“工作的提供者”——也就是负责决定该做什么，鼓励和激励他人做事，并控制结果的人。工作提供者通过两种独特的工具来引导组织的发展：运用个人领导力，运用权力、榜样、说服和鼓舞的方式；在ESO活动中，建立系统、结构和程序，以强制执行特定的行为准则。

传统观点认为，工商企业中的工作提供者比非营利组织中相应的行政官员通常更加积极主动和野心勃勃。然而，对管理行为的研究和日常观察表明，实际情况要更复杂。虽然在某些工商企业中确实能经常看到进取心十足的管理者，但这并非普遍现象，在大多数工商企业和几乎所有的非营利组织中，我们看到的都是各种形式的低效管理行为。

在早期的工商企业（以及今天的小型工商企业）中，管理层是一个小而紧密的团体，通常由企业所有者组成。如今，在大多数工商企业和非营利组织中，管理层是一个异质的、庞大的群体。管理层级越低，管理者对企业目标的忠诚度也可能会相应减弱，个人的渴望和野心越来越成为其行为的强劲驱动力。基层管理者们也从其职能活动的狭隘视角观察企业的目标，他们通常认为，企业福利的最优化要借助他们在某个领域的绩效最优化才能实现。因此，管理对战略行为的影响并非一元化的力量，而更像是各种相互冲突和矛盾力量的混合体。

ESO中的第二类人是“工作接受者”——包括蓝领工人和白领工人，他们参与实际的资源获取、转换和产品处理过程。他们是战略工作不可或缺的部分，没有他们，ESO的规划和愿景永远都将仅停留在理论层面。

在现代工业文明中（日本除外），工作接受者通常不用对企业的经营成果负责，他们的工作动力来自对个人经济利益的满足。像管理者们一样，工作接受者们并不是一个同质化的群体，他们往往是根据专业技能组织起来的。

因此，在现代ESO中，许多参与者和参与者群体对战略行为有着不同的抱负。 本书的一个核心假设是，这些抱负会影响行为选择，就如同参与者所拥有的权力，以及这些权力在参与者间动态变化的作用一样。

我们会在后面详细讨论，在工商企业中，权力起初是集中在所有者手中的。到20世纪中期，权力已经转移到了管理者们的手中。从那以后，工作接受者们开始积聚力量，部分通过掌握专业技术知识，部分通过权力结构中的法律修订（欧洲最为明显）。因此，工商企业的发展趋势是，其权力结构朝着非营利组织中常见的权力结构靠拢。在非营利组织中，传统上以工作的技术专家为主导，而管理阶层的势力相对薄弱。因此，越来越多的战略行为受到了多重权力中心的相互影响。每个权力中心都试图在ESO的抱负中留下自己的印记。 wBBBIe8XhbHBDXihYOcLFP75kjZ4xVWTAVNaODAb/+syuCUG5MrxLrBsapC13bIk