导言

近几年，数智化转型风起云涌，相关书籍也已经出版了不少，这本书有什么独到价值？有哪些特色与亮点？

在我看来，中国一汽的数智化转型具有以下五个显著特点，根本性（组织变革）、颠覆性（举措）、戏剧性（效果）、系统性和科学性。其中，前三个是经典的业务流程再造的基本特征。根本性是指从员工的数智化认知和思维方式到组织结构与流程，再到业务模式的彻底重构；颠覆性是指从伤筋动骨到脱胎换骨的激进举措；戏剧性（效果）是指至少有两位数甚至三位数的绩效提升；系统性是指在顶层目标的驱动下全面覆盖各个业务条线，而不是单点或局部的；科学性是指在前沿理论、方法以及行业最佳实践的基础之上，采用先进的工具和方法，包括5A架构和云原生平台等，并提炼出体系化的方法论。这五个特点都特别值得学习和借鉴。

本书的最大亮点是，中国一汽的转型故事完美地诠释了数智化转型的本质——用数字技术重构业务与组织，即基于数字技术的业务与组织重构。其中的关键词是重构，体现数智化转型应有的颠覆性和根本性。重构的对象是传统企业的业务和组织本身，然而这经常被忽略，导致转型效果欠佳，甚至失败。反之，像中国一汽这样的转型带来的必将是新业务和新组织。

组织变革从来不易，成功的远少于失败的。数智化转型涉及前沿科技和落后的组织之间的矛盾（生产力与生产关系的矛盾），难度更是远超一般组织变革。实践证明，成功的数智化转型需要很多必要条件，缺一不可。因此，可以套用托尔斯泰那句名言，成功的转型都是相似的，失败的转型各有各的原因。

那么，中国一汽的数智化转型究竟做对了什么？我用16个字概括，“学习充分、目标明确、方法先进、行动坚决”。这四方面的行为是相辅相成的，中国一汽把每样都做得极为到位，合在一起堪称数智化转型之最。

第一，学习充分。人类社会的每次巨大变革都始于认知飞跃。对传统企业来讲，数智化转型是在无人区里的探索，需要构建全新的认知和能力，因而必须始于组织学习，而且必须始于一把手的学习。学习方式无外乎“读万卷书，行万里路”，结合理论学习和标杆企业参访。很多成功的转型已经反复印证了这点，中国一汽也不例外，只是做得更为彻底。因此，中国一汽的变革者能够洞察转型的本质和预见行业未来，甚至提炼出自己的变革方法论，远超一般企业的认知。

在调研过程中，我接触最多、感触最深的，是业务出身的中国一汽体系数字化部总经理门欣。他的学习能力超强，阅读极为广泛，思维极为前卫，对数智化的本质和汽车行业的未来都有极为深刻和富有前瞻性的洞见。他不仅博览群书，还把书单推给下属。门欣认为，传统企业的数智化转型需要对标互联网企业，成为各自行业里的阿里巴巴；“互联网企业相对于传统企业有两个优势，一是有丰富的用户数据，便于数智化运营；二是每个业务部门都自有数智化能力”。本书中有大量的素材讲到中国一汽如何通过系统的培训和组织学习，实现员工思想的转型，这里不再赘述。

通过学习，中国一汽意识到，数智化转型是业务和组织的重构，而业务和组织是不断迭代的，因此系统开发能力必须掌握在自己手中，这是数智化与信息化的本质区别之一。以前中国一汽的体系数字化部和多数企业的一样，本质上是系统采购部门，是典型的信息化时代的产物。数智化转型要求所有业务部门都具备数字化能力，只有这样才能持续迭代、赋能业务。因此，中国一汽体系数字化部自身转型为数智化平台的搭建者、标准的设立者、学习的引领者以及业务部门的数智化赋能者，彻底重构了IT与业务的关系，践行了“IT搭台，业务唱戏”这一先进理念。

第二，目标明确。对数智化的认知到位了，变革目标也就清晰了。彻底的组织变革必须设定有挑战性的目标，中国一汽一把手设定的目标是全面实现数字孪生，进而实现效率倍增。这个目标是极具挑战性的，有巨大的鞭策作用。这个目标也是建立在对数智化本质的深刻理解——业务可视化与优化——上的，就是通过物联网等工具和方法把一切变得透明可视，进而找到可优化的节点，持续进行组织和流程优化。正是这种靠传统方法无法实现的挑战性目标，驱动了颠覆性举措和根本性改变。

第三，方法先进。组织学习到位了，就可以选择最优路线和方法。中国一汽的数智化转型路径是教科书级的，汇集了业界最佳实践、前沿理念、先进的工具和方法，包括一把手工程、基于组织学习的人的转型、基于TOGAF的5A架构。在组织转型方面，中国一汽学习和对标互联网企业，找到了组织架构变化的方向；每条业务条线成立由IT和业务并肩作战的数智化战队（内部称为业务和IT一体化战队），负责开发对应的数字化工作台并设计新业务流程。每个部门的人员构成和资质体系也向互联网企业学习，分成技术系列和管理系列（T系列和P系列），把数智化能力内化到每条业务条线和部门。

第四，也是最后一个关键变革行为，行动坚决。中国一汽的数智化转型是自上而下、勇往直前的。企业一把手以雷霆万钧之势推动组织变革，除了设定挑战性目标、提供资源和组织保障，最关键的是雷打不动地亲自主持并全程参与数字化变革指导委员会的周例会，听取各条线一把手和数智化战队长的汇报，汇报人每周轮换；企业一把手在会上不断地提问和精准点评，给整个组织注入变革的强心剂和推动力。在人事和组织保障方面，中国一汽切实做到了“不换思想就换人”，绩效突出的干部和员工受到重视、得到提拔。

中国一汽数智化转型的故事有许多不可思议之处。如果不是亲眼所见，很难想到这样激进的组织变革会发生在亟待振兴的东北、老工业基地长春、大型央企。如果中国一汽能克服重重困难，实现如此彻底的数智化转型，其他企业没有理由做不到。

在调研中，我们课题组也发现，中国一汽的数智化转型离不开央企的独特优势，包括从集团领导到一线员工的家国情怀、宽阔视野和职业素养。这些央企的优势，一旦被释放，会形成一股强大的力量。中国一汽的集团领导和体系数字化部都看到了行业未来的白热化竞争、不变革就死亡的趋势，也洞悉数智化转型的潜能。他们既看到危机和挑战，更看到希望和机遇。他们深知，一旦走错路或发生重大偏差，就会把企业引向万劫不复的灾难之中。强烈的家国情怀给了他们巨大的动力，驱动他们全力以赴地探索数字经济时代的中国企业发展道路。他们的探索意义深远。一方面，他们勇于承担变革的风险和挑战；另一方面，他们兢兢业业，战术上高度重视，如履薄冰般谨慎；通过充分的学习和调研，尽量确保路径合理、方法先进。在访谈交流中，我们经常被一汽人的激情、自信所感染。我们发现他们在谈到数智化转型时人人眼中有光，自信且充满激情和使命感，展现出高度的认同感与成就感。他们学习进化的速度如此之快，令我们惊叹。例如，人工智能大模型问世不久，中国一汽已经出现多个成功应用了。

我几年前就听说中国一汽的数智化转型很彻底、很深刻，而且形成了独特的方法论，一直有去调研的念头。幸运的是，经安筱鹏老师推荐，受到中国一汽邀请，参与写作此书。我带领团队五次赴中国一汽开展深入的实地调研，累计访谈60余人次，涵盖体系数字化部领导，多个业务和IT一体化战队的业务侧战队长、IT侧战队长及骨干成员，以及多个业务部门的领导；此外，还实地参观了中国一汽的数智化展会，体验了基于角色的云工作台、红旗云妹等数智化产品，也参加了内部的数智化专题会议。百闻不如一见，我的收获和体会远超预期。

我坚信，此书会给所有行走在数智化转型之路上的中国企业以及正在思考如何应对数智化转型这个不可逆转的趋势的读者带来深刻的启发和宝贵的参考。

上海科技大学创业与管理学院院长毛基业