前言

中国第一汽车集团有限公司（以下简称“中国一汽”）总部位于东北，是一家国有汽车企业集团。伴随着数字技术的迅猛发展，中国一汽数智化转型的各个战队在各自的领域中披荆斩棘，不断探索前行，取得了显著成效，也积累了宝贵经验。为了将这些经验沉淀、转化为企业的知识资产、方法论和组织能力，将自己数智化转型的专业化、实战性的方法论分享给有需要的组织，中国一汽策划了“红旗之道”系列内部读物。

本书主要内容

本书作为“红旗之道”系列内部读物的总纲，从思维转变、组织建设、业务重构和技术平台四个方面，提炼中国一汽数智化转型的道与术（见图1），全面总结其通过“伤筋动骨”实现“脱胎换骨”的实践经验，为其他企业数智化转型提供参考。本书的主要内容包括以下五篇：

一、思维转变篇（第1～2章）：介绍企业对数智化转型重要性的认知，以及中国一汽数智化思维的内涵和培育过程。这是数智化转型的理论基础。

二、组织建设篇（第3～5章）：总结企业数智化转型过程中的组织建设机制，包括一把手领导、组织架构保障和人员能力构建。

三、业务重构篇（第6～9章）：介绍以企业架构“顶天”、业务单元“立地”为核心的业务重构方法，业务单元运营驱动效能增长的实践，以及业务单元驱动组织优化的机制。

四、技术平台篇（第10～13章）：介绍数智化转型的技术平台，包括数据治理、基于角色的云工作台、云原生平台，以及AI大模型。

图1 中国一汽数智化转型的道与术

五、转型成效篇（第14章）：总结中国一汽数智化转型取得的卓越成果和业务增长的经验。中国一汽力争成为央国企数智化转型新标杆，勇担对外赋能企业数智化转型的新使命。

这五篇的关系如下：

思维转变是数智化转型的第一步，是触发组织、业务和技术重构的前提；组织建设与业务重构相辅相成，组织建设支撑业务重构，业务重构强化组织建设；技术平台是支撑组织建设和业务重构的底座；最后，思维转变、组织建设、业务重构和技术平台共同造就中国一汽数智化转型的卓越成果。

中国一汽数智化转型的历程

在介绍各章节内容之前，下面先梳理一下中国一汽数智化转型的过程，以便读者快速了解中国一汽的基本情况，更好地理解本书后续内容。

中国一汽始建于1953年，是中国汽车工业从无到有、从弱到强的亲历者和推动者；拥有新中国汽车工业发展史上众多个“第一”，包括制造出新中国第一辆卡车（解放牌）和第一辆高级轿车（红旗牌）；拥有红旗、解放、奔腾三大自主品牌，以及大众（奥迪）、丰田等合资品牌，其中，红旗由中国一汽总部直接运营。截至2024年，经过70余年砥砺奋斗，中国一汽已经发展为中国最大的汽车企业之一，累计产销汽车超过6000万辆，员工规模超过13万人，连续21年上榜“中国500最具价值品牌”。

进入数智新时代，中国一汽深知数智化转型势在必行。为此，中国一汽提出了“双100”转型目标，即实现100%业务数字孪生，业务效能提升至少100%。“100%业务数字孪生”（简称“业务孪生”）是指全价值链业务在线运营，所有数据在线沉淀，所有人员在线工作。“在线”不等于“上线”，上线仅仅是开始，更重要的是后续的在线运营。“业务效能提升至少100%”是指在业务在线和数据积累的基础上，解决传统业务中的痛点，实现业务模式的重构，最终带来业务效能的持续提升，即业务翻倍后投入不明显增加、效率大幅提升、质量显著提升以及客户体验明显提升。中国一汽数智化转型分为以下三个阶段（见图2）。

图2 中国一汽数智化转型的三个阶段

第一阶段：流程体系重构 （2017—2021年）。该阶段，中国一汽以流程为管理对象，开展流程体系重构和数字化建设，通过梳理12个L1级流程类别和上线190套信息系统，满足了阶段性业务支撑。然而，重构流程体系后，依然问题频出：堆积如山的流程文件只是摆设，未能指导员工的作业任务，流程与执行脱节；流程上线到系统后即固化，难以应对变化；协作流程愈加复杂，效率低下；数据无法准确反映业务的执行情况，即数据与业务脱节。

第二阶段：以业务单元为管理对象 （2022—2023年）。对于传统流程体系存在的问题，中国一汽深刻反思并不断求索，创新推出基于业务单元的解决方案。业务单元是将业务流程解耦后的最小可执行单元，定义了执行任务所需的角色、标准、规则、输入和输出等属性。以业务单元为管理对象开展数智化转型，能够从根本上解决过去流程体系存在的问题。其一，解决流程与执行脱节的问题。业务单元让每个员工都能知道在什么时间、做什么事情、按照什么步骤、达到什么标准，为员工执行任务提供精细化指导，使流程覆盖到产品或服务交付的“最后一公里”，确保流程与执行高度一致。其二，解决流程固化的问题。业务单元能够被修改和迭代，从中抽离出可复用、可重组的组件，从而快速搭建新的业务流程，适应市场变化和新的业务需求。其三，解决协作流程复杂和效率低下的问题。基于业务单元的输入和输出等属性，系统能够自动识别业务单元之间的前后顺序，并以智能化的方式快速生成精确的业务流程。这降低了跨部门协作的难度，显著提高了协作效率。其四，使数据准确反映业务的执行情况。业务单元的输入和输出为数据流转打下了基础，且业务单元孪生后，数据沉淀，能够进行有效的数据治理。

此外，中国一汽创新性地整合了业务单元和企业架构（包括业务架构、信息架构、应用架构、技术架构和安全架构），形成了以企业架构“顶天”、业务单元“立地”为核心的业务重构方法。具体而言，企业首先梳理业务架构以形成对复杂业务的结构化描述，其次，将业务流程分解至原子级的业务单元，并定义了业务单元的属性；将业务单元产生的数据映射、存储在信息（数据）架构中；基于业务架构和信息架构，开发出支持业务单元孪生和数据分析的应用架构；将云原生平台作为技术架构，为信息架构和应用架构提供灵活和高效的基础设施支持；最后，用安全架构保障数据、应用和基础设施的稳定性与安全性。

为了保障数智化转型落地，中国一汽还明确了数智化转型总体战法，包括1个目标、1个系统、6条主线和4个体系。1个目标即实现100%业务数字孪生和业务效能提升至少100%。1个系统是指打造一个数智运营系统。6条主线包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、从订单到交付（Order to Delivery，OTD）、客户服务平台（Customer Service Platform，CSP）、研发（Research and Development，R&D）、人力资源管理（Human Resource Management，HRM）、企业运营管理（Enterprise Operation Management，EOM），并据此打造“业务和IT一体化战队”，以战队为主要组织架构开展转型。4个体系包括转型方法体系、数智化能力体系、转型技术体系和IT产品运营体系。转型方法体系即以“业务单元+企业架构”为方法，实现业务孪生，建立基于角色的云工作台。数智化能力体系是指识别转型所需的核心能力，开展有针对性的培训，打造一支有核心能力的团队。转型技术体系是指将容器化、微服务架构、DevOps（开发运维）、安全性、数据管理等云原生能力锐化，保证能力可控、速度可控、成本可控。IT产品运营体系是指数字产品上线运行后，根据预先设置的灯塔目标，通过分析运行产生的数据，促进产品提质和业务优化。

第三阶段：以业务单元运营推动业务增长 （2024年至今）。孪生是为了测量，测量是为了优化。业务单元数字孪生后，数据得以生成和积累，使业务活动可测量、可实现指标化管理。在此基础上，中国一汽迈向以业务单元运营推动业务增长的新阶段，利用业务单元产生的数据以及指标评价体系，反向分析业务活动的效果和问题，进而识别业务优化机会，实现业务模式重构，努力实现业务效能提升至少100%的目标。

通过不懈的探索与实践，中国一汽实现了根本性、系统性的数智化转型。具体而言，在研发、营销、生产制造、人力资源管理和财务管理等各个领域实现了业务孪生和效能提升。研发方面，中国一汽以业务单元为理念打造基于角色的云工作台，利用AI生成效果图，此类数智化手段大幅提高了协同研发效率、缩短了研发周期。营销方面，通过打造客户App、利用大数据分析，有效解决了营销业务中客户接触不足、数据记录缺失、数据利用率低、业务串联不顺畅等痛点，使线索到店率提升15%以上，单线索成本降低30%以上。生产制造方面，中国一汽融合业务单元、5G（第五代移动通信技术）和工业互联网等打造数智化工厂，有效提升了生产效率、质量，降低了成本。人力资源管理方面，基于业务单元开展由数据驱动的、以过程为导向的、精细化的人员能力和绩效管理。财务管理方面，通过将管理对象转化为模型和标准，实现业务活动的财务指标化，为管理决策提供数据支持，提升了业务效能。此外，中国一汽积极探索AI大模型应用，例如打造智能助手——红旗云妹，实现自助问答、内部业务办理自动化、基于GPT-BI（由中国一汽联合阿里云通义千问打造的大模型应用）做出管理决策等功能。

中国一汽数智化转型也获得了社会认可，多次获得中央电视台等中央级媒体的报道，受邀在国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国务院国资委”）举办的大会上分享自身转型经验。中国一汽希望通过自己多年的探索和实践，为中国企业提供可借鉴、可复制的转型路径与经验。