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相较于企业其他成员，企业一把手在推动数智化转型的过程中具有独特优势，是数智化转型的根本保障。第一，企业一把手在企业内拥有最高权威和最大的权力。数智化转型往往伴随着企业内外部的重大调整，触及错综复杂的利益关系。组织成员可能会出现恐惧、回避、消极应对，甚至抵制转型的情况。企业一把手手中的权威与权力使他能够影响组织成员的认知和行为，能够配置资源，在转型过程中“喊得动人”“投得够钱”。第二，企业一把手具有认知优势和战略远见。他能够深刻把握企业现状与外部趋势，做出正确的决策。第三，企业一把手的管理范围很广。数智化转型涉及企业的方方面面，企业一把手能够穿透企业的不同管理层级和部门，确保转型战略、指令在各个环节得到有效执行。
因此，企业一把手领导数智化转型已经成为大势所趋。国务院国资委发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提到要实行数字化转型一把手负责制，开展“一把手谈数字化转型”工作，凸显了一把手领导数字化转型的关键作用和主体责任。
通过分析中国一汽的最佳实践，笔者发现，想要成功领导数智化转型，企业一把手必须具备以下特质：热爱学习、亲自下场作战、坚持长期主义以及具有强大的数据思维能力。
1.热爱学习
企业一把手需保持终身学习的习惯，积极拥抱数智化、学习数智化并在数智化实践中不断得到淬炼。首先，积极拥抱数智化使企业一把手能够紧跟数智化转型中涉及的众多新兴技术，洞察行业最新动态。其次，学习数智化使企业一把手能够深刻理解数智化转型的意义和方法论，有效领导转型。最后，企业一把手能够将理论和数智化实践联系起来，并在实践中不断得到淬炼、更新认知。
在中国一汽，企业一把手不仅亲自参加数智化培训和外部企业参访，还要求组织成员积极学习，强调“以学促干，奔着问题去、带着问题学、对着问题改”。凭着对学习的热情，中国一汽董事长显著增强了自己对转型的认知、认同和决心。
2.亲自下场作战
在数智化转型过程中，企业一把手会面临巨大的组织惰性与各类抵触情绪。单靠某个部门或某位管理者，很难完成转型任务。因此，企业一把手应该勇于亲自下场作战，全面领导、深度参与数智化转型，推动跨部门、跨层级的协作，引导全体组织成员积极主动地参与，绝不可以做“甩手掌柜”。
3.坚持长期主义
数智化转型没有捷径。面对思维、方法、组织、文化等各种挑战，企业一把手需要坚持长期主义，踏踏实实地解决每个环节的问题，“遇山开山、遇水搭桥”，这样才能完成数智化转型。在中国一汽，董事长选择了“攀登珠峰北坡”这条最艰难的自主的数智化转型之路，重构业务架构和信息架构，研发中国一汽的云原生平台等复杂系统，为中国一汽数智化转型奠定了坚实的技术基础。此外，由于数智化转型存在短期难见效、效果难度量的特点，企业一把手需要顶住各方压力，不断投入和试错，持续总结和迭代，一步一个脚印地前进。
数智化转型永远在路上。数智化转型不是一蹴而就的，不能一下子就把它铺开并带来实实在在的东西，但是这个方向是正确的，它是一个长期工程，我们得坚持下去。
——中国一汽数字化转型委员会
4.具有强大的数据思维能力
在数智化转型中，企业一把手必须相信数据，并具备强大的数据思维能力，利用数据做出科学的决策。传统企业的决策往往依赖于经验，这种模式存在诸多弊端。第一，由于缺乏数据支撑，企业难以贴近用户，导致对用户实际需求不够了解，反馈和服务不到位。第二，大量决策和指令都是基于主观判断，缺乏数据的支持。利用数据，企业一把手可以更深入地洞察用户需求，制定更贴近市场和用户需求的策略，提升企业的服务质量和客户满意度。数据可以帮助企业一把手提高决策的准确性和科学性，逐步构建一种以数据为基石的决策文化。
在中国一汽，企业一把手强调数据的重要性，将数据的收集、处理和应用上升为企业的战略任务。在听取组织成员汇报时，要求抛弃传统的、容易被人粉饰的PPT，采用“数据直采”模式——直接从数据湖中提取原始数据，以确保信息的准确性，直击问题根本。此外，企业一把手强调数据驱动，打造基于数据的运营体系，并在经营决策中参照数据分析结果，显著提升了企业的决策效率，确保了决策的准确性和科学性。
企业一把手成功领导数智化转型，需要运用一系列卓有成效的核心行为，包括战略引领、激活组织、提供支持、推动学习、管理过程。
1.战略引领
数智化转型是一个系统性、全局性变革的过程，涵盖了技术、业务模式、组织架构等多个层面。在这个过程中，自上而下的顶层设计以及企业一把手的战略引领尤为关键。企业一把手必须基于对企业的了解和对数智化转型的理解，制定切实可行的转型战略并推动战略的执行。
在中国一汽，面对汽车行业的快速洗牌、新能源技术的冲击，以及数字技术的崛起，企业一把手亲自领导研讨，对形势进行研判，思考中国一汽的发展愿景，对可能开展的变革进行探讨，制定了中国一汽的数智化转型战略，明确了数智化转型的关键目标和主要内容，重点强调借助数字技术全面重构业务，实现“双100”目标，即100%业务数字孪生、业务效能提升至少100%。
值得注意的是，数智化转型战法并非一成不变，而是伴随转型进展、新兴技术和市场需求等不断迭代。中国一汽的一把手在先前数智化转型成效的基础上，充分利用AI技术，围绕“中国一汽·七星云工作台”彻底重构了业务，实现了“双100”目标，完成了新一轮的迭代。
2.激活组织
为了更有效地推动数智化转型，企业一把手需要以果断决策和强力手段，“刀刃向内”，激活组织。具体方式包括以下几点：
第一，建立灵活的用人机制。企业一把手需要推动形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的用人机制，激发全员的积极性和创新力。例如，通过“全体起立、竞争上岗”的方式提拔具备数智化能力的年轻干部和员工，确保关键岗位人员拥有敏锐的数智化思维和执行力。
第二，强化领导力问责机制。企业一把手既要严格考核结果，又要注重过程管理，在转型进度和结果不及预期时杀伐果断，替换不称职的主要负责人。例如，中国一汽的一把手在周例会中会考核各部门的数智化转型进展，若发现某部门领导未能有效推动转型，便会果断按规章撤换，安排一位具有丰富数智化经验的资深主管接任。
第三，建设人才晋升通道。企业一把手需要摒弃传统的论资排辈，建设基于能力和工作表现的人才晋升通道。中国一汽在数智化转型过程中通过调整用人机制，缩短了员工晋升周期，从新人到企业中层管理者的最快晋升时间缩短了40%。更多具有潜力的年轻人才有机会快速走上管理岗位，充分发挥其在数智化方面的能力。
第四，成立新组织。中国一汽的企业一把手成立跨部门数智化推进团队、数智化委员会等新组织，并选聘合适的内外部人才加入其中，进一步激发组织活力。
第五，推行扁平化管理。企业一把手需要秉持“机构能增能减”的理念，系统性、有针对性地调整过时的组织结构，推动企业各层级建立不同的组织形态，体现一整套打法的逻辑，推行扁平化管理，为转型实施奠定组织层面的基础。
3.提供支持
企业一把手需要对数智化转型提供足够的支持。数智化转型通常需要资金、技术和人才的持续投入，短期内难以显现成效，效果也不易衡量。
首先，企业一把手要顶得住压力，坚定不移地提供支持。例如，在中国一汽，企业一把手拥有长远的战略眼光，为数智化转型提供了大量资金和技术支持，确保了转型工作顺利推进。
其次，企业一把手需要赋予关键人物充分的决策权与资源调配权。在中国一汽，企业一把手将集团的部分的绩效考核权交予体系数字化部总经理，支持其构建以OKR和能力为核心的T序列人员能力体系、数据驱动的能力评价与绩效管理机制。此举不仅为体系数字化部负责人这一关键转型驱动角色提供了权力保障和资源支持，而且显著提升了数智化工作在企业中的地位与权重，强化了企业对技术人才的重视程度，也激发了这些技术人才的新动能。
再次，企业一把手还需注重选拔并赋能具备数智化能力的核心人才。应制定明确的标准和流程来识别那些对新技术有深刻理解，并能有效应用这些技术解决实际业务问题的人才，为其提供必要的资源，为转型工作注入源头活水。
最后，企业一把手应着力构建信任与开放的工作环境，切实做到信任并支持组织成员的成长与探索。此举旨在让各级领导和员工深切感受到企业一把手对他们的重视，营造一种积极进取、敢于创新、勇于担当的企业文化氛围，充分激发组织成员在数智化转型过程中的创造力，为顺利实现转型目标提供坚实的内生动力。
4.推动学习
企业一把手需要通过推动学习来改变组织成员的认知并构建数智化能力、建立基于角色的能力版图，打造一支有能力的核心团队。
一方面，企业一把手要推动高管学习，打造一支能够有效领导数智化转型的管理团队。推动高管学习，可以采取多种方式，包括专家辅导、集体学习、个人自学和交流研讨等。中国一汽的企业一把手明确表示：“要打造以数智化引领的中国一汽卓越领导力。”他强调：“在数智化转型浪潮中，高管必须做到‘能上能下’，否则‘不换思想就换人’。”
另一方面，企业一把手要推动员工学习，打造企业实施数智化转型的中坚力量。在中国一汽，企业一把手积极倡导全员学习数智化，为员工提供参加外部脱岗培训的机会，定期举办数智化转型培训班，邀请华为、麦肯锡、特斯拉等行业标杆企业分享转型经验，要求“能力要长在员工身上”，将“懂数智化”作为“能进能出”的标准，对不合格员工发出警告，同时淘汰无法适应数智化转型的员工。这不仅提升了中国一汽整体的数智化能力，还实现了20%的人才更新，为可持续发展奠定了坚实的基础。
5.管理过程
管理数智化转型过程是企业一把手推动转型的有效抓手。他需要全程参与关键决策、关键节点，这样才能确保每一步都稳扎稳打、落实到位。在中国一汽，企业一把手设置了数智化变革指导委员会周例会，亲身参与到“一线炮火”中，管理数智化转型的过程，每周都坚持参加周例会，一场不落。他对周例会的内容做出了两点要求。
第一，杜绝报喜不报忧。在他看来，各战队的周例会报告不仅需要展示成绩，更关键的是要披露问题。只有分析和解决转型中的问题，预防转型中的风险点，才能确保转型落地。因此，他鼓励大家放下包袱，有问题尽快报告，一起攻克难关。
第二，汇报时采用直采数据，不需要制作PPT。在中国一汽，企业一把手要求周例会上不能使用PPT来汇报，制作PPT不仅耗费时间，而且由于PPT里的数据可以随便篡改，越往上汇报，越有可能失真。因此，他要求使用直采数据和系统进行汇报，反映最真实的业务情况，从而为业务优化和策略制定提供客观依据。
企业一把手亲自主持周例会，这种过程管理方式成为中国一汽转型的有力推进机制。对一把手而言，他通过周例会，可以深入了解和及时发现转型中的具体问题，并指导大家解决问题。对周例会的参与者和汇报者而言，每周必须有实质性的转型进展，必须解决上周出现的问题，他们面临着巨大的压力，这种压力也有效驱动了业务快速优化。