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在明确数智化思维内涵的基础上，企业需要转的是“全员”思维，而不仅仅局限于个别管理者或业务骨干的思维，真正贯彻“不换思想就换人”。
数智化转型如同一次穿越未知海域的航行。面对变幻莫测的环境，企业这艘巨轮若想抵达转型成功的彼岸，离不开全员的协同努力。航行中，高层管理者是掌舵的船长，中层管理者是负责协调运作的副船长与传令官，基层员工则是在甲板上奋力操帆的水手。数智化思维是整个航程的导航系统，帮助全员校准方向、统一目标。
高层管理者是战略的设计者，必须具备前瞻性思维和对数智化的认知，这样才能把握技术变革趋势，制定契合企业实际的转型蓝图。
中层管理者是战略与执行之间的“转换器”。他们需将船长制定的航线与目标准确传达至操作层，并对船只运行状态进行实时调整。如果他们本身尚未形成数智化思维，极有可能在传达中出现“误差”，导致偏航。
基层员工在风浪中奋战，是转型战略真正的执行者。基层员工如果缺乏数智化思维，无法理解新工具、新流程的价值与用途，那么即使设计了再精妙的航线，也可能因“执行不到位”导致船只难以抵达终点。
因此，推动数智化转型的首要任务是让全员形成统一的数智化思维。这不仅是对知识的更新，更是对行动的共识与对价值的认同。只有当船长、副船长和水手们都遵照同一套导航系统、迈向同一个方向，企业这艘航船才能在风浪中保持航向，勇敢驶向成功的彼岸。
一个常见的现象是，当高层管理者勾勒出数智化转型的蓝图后，员工因缺乏全局意识和对数智化的认知，会对蓝图如何实现感到迷茫。中国一汽某位员工回忆：“当时，我们的思维没到那个高度，跟不上领导的想法，更不用提实际推行了。”为了解决这一问题，企业可以采用内外结合的方式培育管理者的数智化思维，同时运用自上而下的方式带动基层员工，双管齐下。
针对管理者，企业首先需借力外部专家，对标行业标杆的先进实践，帮助管理者清晰地认识到“数智化思维是什么”，为数智化转型埋下种子。以中国一汽为例，中国一汽协同华为的专家，开展了面向68名业务中层管理者与IT高层管理者的脱产培训。培训为期8天，主要围绕数字战略、架构流程、业务设计、数据驱动、敏捷运作、产品运营、数字平台等方面展开，辅以终期考核。
企业还需在内部开展针对性强的实操培训，引导管理者将新思维与实际业务紧密结合，理清“数智化转型究竟该怎么做”。例如，中国一汽在确立数智化转型战法后，决定引入TOGAF方法设计企业架构，创立了业务单元概念，并以业务单元为抓手开启业务重构。为了帮助管理者理解TOGAF、业务单元等全新概念，内部培训应运而生——共40余名战队骨干参加了为期11天的脱产培训。这次培训的内容围绕TOGAF的核心理念、架构设计、场景落地、价值梳理等展开。其中，最为重要的是“三张图”——用户价值图、业务演进图、架构生长图。学员需要根据这三张图梳理所在部门的真实场景痛点并提出解决方案。一位来自财务部门的学员赞叹：“看似‘纸上谈兵’，实则我们培训回来以后迅速把解决方案落地了，实际地使用起来。”来自研发总院的一位学员感叹：“我们部门的人学习能力很强，学习之后再结合我们的业务场景，思维转起来就很快。只有理解这件事是对的，才能继续往下推。”
针对基层员工，企业需以内部学习为抓手，由管理者向基层员工渗透数智化思维，使员工在日常工作中逐渐内化。以中国一汽的体系数字化部为例，部门负责人为员工编制了“50本必读书单”。一位员工感叹：“原先我们读的书都是IT架构、系统设计之类的‘生存之书’，现在变成读‘生命之书’，属于质的飞跃。”体系数字化部负责人要求每位员工撰写读书心得，思考如何将新知识融入日常工作，做到内化于心、外化于行。体系数字化部会从中精选出有深度的心得发布到线上平台，并沉淀到“体系数字化部工作法”中，激励其他员工不断思考和成长。例如，工作法中提到的“无论是鸳鸯阵，还是三三制战法，都与业务单元的解构相对应”，就是从优秀心得中提炼而来的。为了潜移默化地影响员工，中国一汽还将董事长提炼的数智化思维以标语形式展示在开放办公区的墙面、会议室的黑板上，确保这些思维融入每个员工的日常工作。