企业的航向
——驾驭战略中的主要矛盾

企业如舟，市场如海。在波涛汹涌、变幻莫测的商业海洋中，决定一艘船最终能行多远、能否抵达彼岸的，不是它甲板擦得有多亮，也不是它水手的歌声有多嘹亮，而是船长是否对航向有清晰的判断，是否能驾驭住每一次航程中的主要矛盾。企业战略的本质，正是在于对主要矛盾的识别、聚焦与驾驭。一个没有抓住主要矛盾的战略，无论其文本多么精美、辞藻多么华丽，都只是一张废纸。

在企业的不同生命周期，其面临的主要矛盾截然不同。对于一家初创公司而言，它的主要矛盾几乎只有一个，那就是“生存”。具体表现为“产品或服务与市场需求验证”的矛盾。在这个阶段，所有的一切，都必须围绕着这个主要矛盾展开。创始人最重要甚至是唯一的工作，就是以最低的成本、最快的速度，去验证自己的核心假设是否成立，即“我做的东西到底有没有人要，并且愿意为之付费？”此时，如果创始人过早地纠结于建立完美的管理流程、打造宏大的企业文化，或者装修豪华的办公室，都是对主要矛盾的严重偏离。这些次要矛盾，在生存这个主要矛盾面前几乎不值一提。一个优秀的早期创业者，必然是一个实用主义者，他会将每一分钱、每一份精力，都像子弹一样精准地打在“验证市场”这个靶心上。

当企业成功度过初创期，进入成长期，它的主要矛盾就会发生转化。此时，企业已经验证了市场需求，拥有了一批核心用户。新的主要矛盾可能转化为“规模化扩张与组织能力不足”之间的矛盾。市场的大门已经打开，但你的队伍、你的流程、你的供应链还跟不上海量涌入的订单和用户。这时，战略的重心就必须从外部的市场验证，转向内部的“能力建设”。你需要建立标准化的流程，招聘和培养更多的专业人才，构建更稳定的管理体系。过去那种“创始人说了算”的游击队模式，已经成为企业发展的瓶颈。如果管理者不能清醒地认识到这一转化，仍然迷恋于事必躬亲，拒绝授权和建立体系，那么企业的成长很快就会到达天花板，甚至因为内部管理的混乱而“猝死”。

再往后，当企业进入成熟期，它可能已经成为行业的领导者之一。此刻，主要矛盾可能再次转化为“维持现有市场地位与应对颠覆性创新”之间的矛盾。企业像一头体型庞大的大象，拥有稳固的市场、丰厚的利润，但也因此变得迟缓、保守。它最大的威胁不再是同体量的竞争对手，而是那些从意想不到的角落里冒出来的、手握新技术的“小老鼠”。诺基亚的倒下，就是最经典的案例。在它如日中天的时候，它内部的主要矛盾，是如何优化塞班系统、如何推出更多型号的按键手机以占领不同价位的市场。它完全没有意识到，真正的、决定其生死的那个主要矛盾，已经变成了“封闭的功能机生态与开放的智能机生态”之间的矛盾。当苹果和安卓所代表的新生态崛起时，诺基亚这个旧世界的霸主，虽然拼尽全力去修正那些次要矛盾，却最终因为在主要矛盾上的战略误判而轰然倒塌。

驾驭企业战略中的主要矛盾，意味着企业的最高决策者必须具备一种“动态诊断”的能力。他不能用一张静态的地图去指导一场动态的战争。他必须像一位经验丰富的船长，时刻观察天象、水文的变化，敏锐地感知航程中主要风险的转移。

这种驾驭术最终会体现在企业最宝贵的资源——资金、人才和最高管理层的时间——的分配上。一个抓住了主要矛盾的公司，它的资源分配必然是高度不均衡的。它会像一个聚焦的凸透镜，将百分之八十的能量，聚焦到那百分之二十的最关键领域。如果主要矛盾是技术，那么最顶尖的工程师、最大比例的研发预算必然会投入其中。如果主要矛盾是品牌，那么市场和公关部门，将会获得最大的话语权和资源支持。

相反，一个在战略上迷失了方向、没有抓住主要矛盾的公司，其资源分配往往是“撒胡椒面”式的。每个部门都在喊自己的重要性，CEO试图安抚每一个人，最终的结果是有限的资源被稀释，在任何一个战场上都无法形成压倒性的优势，在温水煮青蛙中慢慢丧失竞争力。

因此，对于所有企业管理者而言，最重要的战略会议，不是讨论上百页的PPT，而是能够坐下来，用最朴素的语言清晰地回答一个问题：“在当下这个阶段，唯一能够决定我们生死存亡的那个主要矛盾，到底是什么？”这个问题是企业航船的灯塔，也是所有战略决策的最终归宿。 u+3tscXCKFn4IvH8Jc/dOvNAQvBAizWTvd3v3aaCevdxsm+UdnRw9wRzlEOsuguQ