下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
要学会驾驭主要矛盾，我们首先必须理解它在一个复杂系统中的真实地位。世界并非一堆散沙，而是一个由无数相互关联、相互作用的矛盾构成的精密网络。在这个网络中，矛盾与矛盾之间并非平等的，而是存在着清晰的层级关系，如同一个庞大机械系统中的枢纽与齿轮。主要矛盾，就是那个居于中心位置、决定着整个系统运转方向和节奏的巨大枢纽；而其他所有的次要矛盾，则是围绕着这个枢纽运转、受其制约的齿轮。
理解这种“枢纽—齿轮”的辩证关系，是驾驭术的基础。它让我们明白，我们的精力是有限的，我们不可能，也不应该试图让每一个齿轮都同时以最高效率运转。我们的核心任务，是确保那个作为枢纽的主要矛盾朝着我们期望的方向正确转动。只要枢纽的转动是正确的，那些与之啮合的齿轮，即便有些许的松动、些许的杂音，也终将被带动着，服务于整体的运动方向。反之，如果枢纽卡死了，或者转错了方向，那么无论你如何去润滑、去修正那些次要的齿轮，整个系统最终都将走向崩溃或歧途。
我们来看一个企业的例子。一家陷入困境的科技公司，内部存在着各种各样的问题：员工士气低落、研发流程混乱、销售渠道不畅、办公室政治严重……这些都是客观存在的矛盾，都是需要转动的“齿轮”。一位新上任的CEO，如果他一头扎进去，试图今天解决士气问题，明天整顿研发流程，后天改革销售渠道，他很快就会发现自己陷入了“按下葫芦浮起瓢”的窘境。因为这些齿轮的运转不畅，都只是表象。
一个善于运用枢纽辩证法的CEO，他会退后一步，冷静分析：驱动所有这些齿轮失灵的那个中央枢纽，也就是主要矛盾，究竟是什么？经过深入的调查和思考，他可能会发现，这家公司最根本的问题在于“产品与市场需求的严重脱节”。公司的产品曾经是市场的王者，但现在已经无法满足新一代用户的核心诉求。这个主要矛盾决定了研发部门不知道为何而战，因此流程混乱；决定了销售部门拿着过时的产品无法打动客户，因此渠道不畅；也决定了公司业绩持续下滑，大家看不到希望，因此士气低落、内斗加剧。
一旦识别出这个主要矛盾，这位CEO的战略就变得无比清晰。他需要做的不是去逐一修理那些失灵的齿轮，而是集中公司最核心的资源和力量，去转动那个名为“产品与市场重新匹配”的巨大枢纽。他可能会亲自带队进行用户调研，大刀阔斧地砍掉不合时宜的产品线，成立敏捷的创新小组，力求用最短的时间研发出一款能够引爆市场的新产品。在这个过程中，他甚至可能暂时容忍办公室的官僚主义，或者不去过多理会销售部门的抱怨。因为他知道，只要枢纽开始朝着正确的方向转动，当新产品的曙光出现时，研发的流程自然会为了这个共同的目标而理顺，销售人员拿到了有力的武器自然会重燃斗志，公司的未来有了希望，士气和内斗的问题也就有了解决的坚实基础。
这就是枢纽与齿轮的辩证法。它告诉我们，在处理复杂问题时必须区分主次、分清层次。次要矛盾作为“齿轮”，当然需要被关注和解决，但对它们的解决必须服从、服务于主要矛盾这个“枢纽”的解决。在解决主要矛盾的过程中，有些次要矛盾会自然消失，有些次要矛盾会因为主要矛盾的解决而变得更容易解决，还有些次要矛盾，我们甚至需要暂时容忍、搁置，以避免分散我们解决主要矛盾的宝贵力量。
这种思想在个人生活中同样适用。一个中年人，他既要面对“事业发展停滞”的职业矛盾，又要处理“夫妻关系冷淡”的家庭矛盾，还要应对“身体机能下降”的健康矛盾。这三者都是他人生中的重要矛盾。但他必须清醒地认识到，在当前这个特定阶段，哪一个是他的主要矛盾？如果他判断“事业的长期停滞是导致家庭氛围压抑和自我焦虑、从而损害健康”的根源，那么“寻求职业突破”就成了他的主要矛盾。于是，他可能会决定投入一笔积蓄去学习一项新技能，或者勇敢地跳出舒适区去争取一个更有挑战的岗位。这个决策可能会暂时加剧家庭的经济压力，或者让他没有更多时间去健身。但这些都是为了转动主要矛盾而必须付出的代价。一旦他在事业上重新找到方向和激情，那种积极的能量会自然地辐射到他的家庭生活和精神面貌中，其他矛盾的解决也就有了更好的前提。
因此，驾驭主要矛盾的第一步，就是建立起这种层级化的、立体的矛盾观。不要把所有问题都平铺在一个二维的平面上，而是要构建一个以主要矛盾为核心的三维模型。在这个模型中，所有的次要矛盾都围绕着中心旋转。你的任务不是让每一个星球都完美无瑕，而是确保那个作为太阳的核心在持续、稳定、正确地燃烧。只要太阳在燃烧，整个星系就不会陷入黑暗和冰冷。