下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
决策偏差 ：统计偏差、回归效应、效度错觉、因果关系、锚定效应、承诺升级。
风险决策 ：风险偏好、风险知觉、展望理论、框架效应、绿色决策、心理距离。
决策胜任 ：风险框架、决策规则、决策自信、沉入成本、决策定力、决策参与。
变革决策 ：分布式多源启动的多策略判断和交互式前瞻警觉的多资源选配。
1.不确定条件下的决策特点
（1）决策不确定性。一般来说，决策任务可以分成两大类型：任务结构明确和任务结构不确定的决策问题。人们在生活与工作中遇到的大量决策问题属于结构不确定的决策任务。管理心理学把决策不确定性定义为“无法确定某种决策结果发生的概率”。因此，这类决策问题具有结果状态概率、备择方案和结果价值三个主要成分，并包含不确定性判断、多任务多时段、决策认知启发式和多重备择方案四项特征。从信息加工的复杂性、依存性、时间性和规范性来看，不确定性具有决策信息交流的复杂性高、决策者与环境交互作用的依存性低，决策信息的时间性差，决策信息的规范性低等特征。与不确定性密切相关的、容易混淆的是决策模糊性，指决策中对重要因素的认识不清，无法确定决策成分或将来条件，而不确定性则是指决策中重要因素清楚却较难据以作出预测。
（2）不确定条件下决策认知启发式。不确定条件下的决策行为带有很大的直觉色彩，表现出多种决策启发式（走捷径）和认知偏差。我们把启发式定义为“为了比复杂方法更为快速、节省、准确地实现决策目标而采用的忽视部分信息的策略”，将其看成决策者由于认知局限而采用的非正式决策规则，用以简化决策信息加工过程。常见的决策认知启发式有以下几种类型。
①统计偏差与代表性启发式。人们在决策中倾向于根据某种信息在一类别中的代表性，忽视事件的基准率，误判信息属于特定类别的概率。主要表现为忽视结果的先验概率（如在人事决策中依赖局部信息而忽略成功基准率信息所产生的决策偏差）；忽视样本大小与对机遇的误解（如绩效考核中只看一时一事结果而误估机遇效应）；忽视统计回归效应（如工作成效出现“向中数回归”的现象）等。
②效度错觉与因果关系启发式。决策中把自己的预测建立在结果与输入信息之间良好匹配之上的偏差称为“效度错觉”，主要受到输入信息模式内部一致性的影响。常见的是因果关系启发式（例如影响决策事件的因果关系推论会导致决策误判），与此相关的还有可取性启发式（如把改革中暂时出现阻力误判为消极后果的可能性很大）、案例可提取性偏差（如由于身边出现的案例而忽视边缘事例或“不起眼”线索）、信息搜索集偏差（如在决策中高估易采集信息集而忽视更多知识范畴信息）和事后诸葛偏差（hindsight bias）（在事后表现出自己在事前就已预测到结果的倾向）等。
③锚定效应与承诺升级启发式。在决策中，事件初始值的研判会影响决策者对事件概率的正确估计与调整，表现出锚定效应。这种启发式既与事件初始值有关，又与决策信息加工不完整或加工不足有关，造成调节不足偏差，导致低估事件发生概率。主观概率分布往往与适当瞄准点有显著偏离，科学决策要求对概率分布特点作出估计，以便检验决策判断的瞄准度。承诺升级与损失反转是决策判断中的另一启发式。承诺升级是由于过去决策选择而加重对投资承诺的现象。损失反转则是指决策者在面临得益与损失情景时，倾向于更看重“损失”而轻视“得益”，即使实际上“得益”与“损失”的绝对值相等。这种“损失反转偏差”使得决策者比较偏爱肯定的结果，而非有风险的结果，导致“报喜不报忧”和回避“敢为人先”的风险得益。
2.不确定条件下的行为决策
（1）行为决策的过程模型。管理心理学把决策知识看成决策的“数据库”，而把决策策略看成调用知识的“程序”。决策知识数据库有其层次结构，包括各类决策任务信息；决策策略则包含多种信息加工方式：分析式加工策略、直觉式加工策略，分布式加工策略等。决策者在决策中运用何种决策加工策略，在很大程度上受到决策信息知识表征结构与方式的影响。决策判断是一种决策过程模型，表示出决策过程各阶段之间的关系。如图3-1所示，从决策问题到决策执行的五阶段及其行为机理：机会挑战应对、价值技能展示、动机目标与行动路径研判、权衡补偿与抉择方案乃至实验行动与监控评价。广泛用于决策行为分析与策略设计。
西蒙在《管理行为》中提出了“程序理性”的概念，以表示复杂决策判断中的非理性行为和运算选择，成为行为决策理论的重要原理。管理就是决策，而管理决策判断存在两种前提：价值前提和事实前提。前者指对决策最终目标的选取由决策者对于决策目标价值的偏好、研判形成最终决策目标；后者则涉及决策的事实依据和实现模式，与决策所包含的行动与程序密切有关。决策的有限理性模型强调管理决策的问题导向、认知局限、时间压力、离散渐进（分散、搁置、重启）、信息不全、多重目标、满意标准（满足最低标准）、决策情景条件限制等因素的影响。因此，决策的理性模型比较适合于决策者熟悉的常规性决策，而决策的有限理性模型更适合于决策者非常规动态决策。
图3-1 行为决策过程模型
（2）风险决策与展望理论。管理心理学重视风险认知、风险决策、投资风险、财务风险、金融风险、创业风险、人资风险、质量风险、供应链风险、风险管控和风险管理等多种风险的研究。风险被定义为损失的可能性。
①风险决策。在行为决策领域（如消费决策、投资决策、融资决策等），人们的决策行为所涉及的风险不同于客观存在的风险，是“在风险情形和风险评估中加入了主体的自身特征”，导致同样风险情形下不同主体感知到不同的风险。决策者在决策中预期各种可能的选项，评估每种选择包含风险的期望价值和重要性权数并将每种风险的期望价值与对应权数相乘并汇总，便得出每种选择的感知风险，称为风险知觉策略。
②展望理论。这是在不确定决策情境下根据对决策后果的预期进行决策选择的理论，认为人们在不确定条件下的决策选择会基于初始状况（参考点位置）的不同，而对风险持不同态度，作出不同决策选择。这取决于结果与展望（预期、设想）的差距而非结果本身。人们在决策时会预设参照标准，然后衡量每项决定结果与这个参照标准的差别。
③框架效应。这是由于不同主观参照视角对决策判断产生的效应，对决策问题的描述因表述改变而导致偏好反转的效用认知现象。在决策中主要有三种框架效应：基于风险选项的风险选择框架效应、基于事物属性的特征框架效应和基于行动目标的目标框架效应。框架效应的作用取决于决策方案选择时的任务、内容和环境等因素。其中，更具影响力的是决策者可接受的风险水平或风险偏好。决策判断反应作出的效用函数曲线表现出四种风险偏好类型：理智型、风险回避混合型、复杂型或交替型、风险追寻型。实验表明风险判断中存在一个“损益值敏感区域”，风险偏好类型与风险任务的不同损益极值结构特征会发生交互作用，对风险判断模式产生显著影响。
（3）绿色决策特征与心理距离。定位绿色转型战略、推进绿色发展和提升企业的绿色发展能力，从而实现经济、社会和环境的可续绩效，已经成为全社会的共识。
①绿色决策与框架重构。企业组织在全面绿色转型中都面临绿色决策，即在价值观、发展战略、管理模式、商业模式、生产流程、产品设计和队伍建设等各方面做出绿色转型决策，以实现对经济、环境和社会三重绩效的协调追求。特别是强调通过改革创新形成一种可持续的价值创造模式。绿色决策是围绕绿色创业、绿色转型和绿色发展而面临的多维目标交错、多元价值冲突和多重风险叠加等难题，做出预判、选配和抉择的过程。可见，绿色决策是一种多特征多因素多阶段的策略决策。认知框架能够在很大程度上影响决策过程中的信息收集、加工处理过程，乃至决策选择的结果。在决策中，决策者的认知框架会受到多种因素的影响，比如个体与组织的价值前提、企业变革方向与目的性、风险情境条件、任务结构性和群体交互过程等，都会影响决策者的认知框架，进而发生框架重构的过程。我们在绿色决策研究中发现，绿色决策参照信息对决策研判与结果都具有显著影响；决策者认知框架的设置、重构以及社会认知取向的道德认同等具有重要效应；以环境启动—组织目标—道德认同等认知框架重构形成绿色决策框架（商业追求框架与社会责任框架）匹配，决定了决策结果和决策成效。
②心理距离及其作用。心理距离直接影响决策判断和行为选择。环境决策和跨期决策的行为机制都与心理距离密切相关。心理距离最早是从美学视角提出的概念，认为人对艺术和现实产生审美活动的基本前提是审美主体与对象保持适当的心理距离。平时所说的距离只是物理位置，而审美则是一种心理距离。心理距离的概念在解释水平理论（CLT）中得到深化，从时间距离拓展为包含社会距离、时间距离、空间距离和经验距离（或假设距离）四种要素。其中，社会距离是指自己与他人的距离，换位思考和将心比心都可以缩小社会距离，增强理解、感受和行动意向；时间距离是指现在与过去或未来的时间差距，设定期限和预设成效可以缩短时间距离；空间距离是指在认知加工中的远近感受，调换场地和“退一步看问题”都有利于激发思维和调动创意；经验距离是指在体验参与中促发想象，现实体验和特征审视都有可能调节经验距离。这四种心理距离要素相互影响，共同作用于行为。
请思考如何充分理解决策的主要认知偏差与启发式的特点。研讨决策启发式的内涵及其在管理决策中的意义，从而整体理解不确定决策的多种系统偏差和防范策略。请结合自身经历，说明管理决策研判过程中常见的决策启发式及其特点。
1.管理决策与决策胜任特征
管理决策是对人、财、物、市（市场）、产（生产）、研（研发），从战略到运营多方面、多个层面做出的决策。管理心理学把管理决策定义为“在组织情境中做出的管理问题决策”，也称为组织决策。管理决策是代表组织做出管理问题判断与决策选择的过程。西蒙在《管理行为》中勾画出组织决策的理论框架，把管理决策过程作为理解组织行为的关键。复杂管理任务的决策远远超越了效用最大化经济理论的原则，这是因为现实决策并不拥有充分的信息和实现决策的手段，需要运用“满意标准”以取代“最优标准”，为复杂的管理决策行为机制提出了指导性的研究与应用思路。管理决策根据程序与时间跨度分为战略性决策与战术性决策。战略性决策具有阶段性和渐进性，是一种跨时间、跨情境条件的决策模式。战术性管理决策是一种比较程序化的决策，其决策条件相对稳定，影响因素较易控制。管理决策研究的重要趋势是从关注决策风格、决策偏差和决策策略领域，转向重视决策胜任特征与群体决策能力。
图3-2 决策胜任特征
（1）决策胜任特征与策略。决策胜任特征（decision making competence，简称DMC）是指“决策中识别认知偏差与调节适应的能力要素”。决策胜任策略以决策胜任特征和决策参与为框架，表现决策者在研判决断中的决策能力及其策略，主要包括以下六类8种决策胜任特征。如图3-2所示。
①风险框架胜任。这是以一致风险知觉（consistency in risk perception，简称CRP）决策胜任特征为依据，采用风险知觉策略，胜任多种风险条件，能在多风险并存下避免认知偏差，做出具有一致性的、准确的知觉研判，实现风险决策的有效性。这反映出决策中评估概率的准确性，可以用一致风险判断的数量来衡量。与此相关的是以框架阻抗效应（resistance to framing，简称RF）决策胜任特征为基础的“认知框架胜任”。采用框架效应策略，以胜任各种研判视角，在决策判断中不受特别设置或问题表述框架特点的影响而做出比较客观的认知判断。这反映出决策中两组框架效应任务（多特征框架任务与风险得失选择框架任务）之间的一致程度，可以用一致成对选择的数量来衡量这种决策胜任。
②决策规则胜任。这是以应用决策规则（applying decision rules，简称ADR）决策胜任特征为视角，善于在动态、不确定决策场景中有效运用多种决策规则，熟悉多特征、多效用、多选项、多程序的决策方法与规则运用。这反映出决策者在复杂问题上遵循决策规则的能力，可以分析正确选择的频次作为评价指标。与此相关的是以识别社会规范（recognizing social norms，简称RSN）决策胜任特征为基础的“社会规范胜任”，善于在决策中识别社会责任与规范，相辅相成并做出合理判断，防范盲目从众判断，提升决策自信与效能。这反映出决策者评估责任规范的能力，可采用决策判断与社会性意见的相关性加以评价。
③决策自信胜任。这是指以平衡自信（under/over-confidence，简称UOC）决策胜任特征为视角，善于保持决策定力，调整心态，端正定位，在决策中排除常见的因过高或过低自信引发的决策偏差。这反映出决策者的“自知之明”，可以根据决策中的自信选择的均值加以考察。
④沉入成本胜任。这是指以阻抗沉入成本（resistnance to sunk cost，简称RSC）为决策胜任特征，善于在多阶段或跨期决策判断中，正确协调沉入成本的认知偏差，形成阻抗性认知加工，合理做出决策研判。这反映出决策者在判断中不受先前投入成本影响的能力，以在决策中不考虑沉入成本的次数来做出评估。
⑤决策定力胜任。这是指以独立决策路径（independent decision path，简称IDP）胜任特征为基础，善于运用自身的愿景、价值观和行为规范，做出独立判断与合理推理，减少认知偏差、群体潮流影响的能力。这反映出决策者在复杂情境中的决断力，可以用多次决策之间的关联性加以评价。
⑥决策参与胜任。这是指以分布影响力（distributive influence，简称DBI）决策胜任特征为框架，善于运用多层次决策事件管理与参与影响力分布机制，优化决策的建设性、接受度和执行力。可以采用各层次参与多种决策事件与程度及其影响力来评价。
管理心理学研究表明，众多因素制约着决策胜任特征。其中影响比较大的因素包括决策计划、认知适应性、决策管控、社会认知和行为决策风格等。
（2）群体决策特征和改进策略。管理决策的“重头戏”是群体决策，指以群体成员参与作出决断的行为。群体决策对转型决策效能也至关重要，具有以下特点。
①群体决策的主要特征。群体决策过程具有阶段式、分布式、互动式、集体式和参与式等特征。群体决策一般包括三个阶段：问题诊断阶段（确认问题性质、问题情景和问题原因，提出解题标准）、备择判断阶段（提出、解读和判断备择方案）、选择决断阶段（通过群体讨论、分析、比较，权衡和选择，作出解题方案决断）。实际决策过程常常不是那样规范和理性，而是受到群体成员的价值观念、信念、态度、期望以及群体规范等因素影响。群体决策产生多种备择方案，各抒己见，集思广益，需要有高质量的互动、开放与创新氛围以及授权风格。互动式研讨可以避免视野狭窄，支持方案涌现，提高决策准确性。集体式决策结果更易得到所有成员的理解和接受，增强集体承诺，参与变革行动，增加成员相互信任，利用适当的群体压力制定更好的方案并达成目标。群体决策的执行和跟进具有群体参与性和分工行动性，包括决策结果的尝试、研判、反馈、调节和推进，并体验群体的互助、互补和互利，从而改进与实现群体决策的质量。在多数管理决策场景中，群体决策优于个体决策，可以从解决问题的速度、准确性、参与性、创造性、风险性和解题效率等方面进行比较和不断改进。
②群体决策的小集团意识。群体决策效率在很大程度上取决于决策任务的复杂程度和时间及代价，导致多种偏差，可能影响群体决策质量。小集团意识又称“群体盲思”，是指在群体决策中群体成员过度追求一致意见而无法对决策相关信息作全面评估，从而导致决策偏差的现象。小集团意识弱化了对问题和解决方案作出批判性分析和评价的能力，进而导致决策失误甚至重大损失。管理心理学研究提出克服小集团意识的有效办法：明确关键评估人角色（指导群体决策，利用可取信息，创造性解决矛盾冲突）、分组讨论议题（鼓励独立思考和提出看法，充分酝酿，促进最终决策）、提供二次决策机会（提高群体成员偏差意识，在决策实施初期，提供修订机会）等。
③群体决策的极端性转移与担责行动。这是指群体决策比个体决策更容易出现冒险倾向、极端倾向或特别保守取向。在群体决策中需要避免责任分散，充分讨论，各担其责，预防极端化转移，积极提高决策质量。在风险决策或危机决策中，还会出现责任分散的现象，称为“决策承诺泛化”，指集体承诺度分解且较低的情况。改善群体决策的互动参与和责任机制，必须做到鼓励开放交流、规范程序，增强群体目标责任，建设性协调解决不同意见，形成担责行动的组织惯例。决策中把不同意见观点作为有用资源，而把意见讨论作为决策能力历练。为群体决策设置较宽裕的时间，避免出现时间紧迫而采取折中或服从别人意见了事的捷径方式，提高决策质量。此外，建立和完善群体决策跟进与效果评估规则，评价、反馈和调整的决策跟进行动，确保群体决策切合实际、避免风险，有利于决策行动的有效推进和目标实现。
2.管理决策过程与决策策略
管理决策的复杂性、风险性和责任性要求提高决策行动力。管理决策过程包括多特征决策备择方案（行动目标、程序、预期结果和成效考核要求等）、多层次决策目标特征（目标明确、具体、难度、时间、阶段和结构化程度等）、多价值决策行动判断（优劣利弊和整体态势的认知、价值、机会、风险评价）和多行动决策抉择方案（“知情意责”调整补偿，“利弊得失”斟酌权衡的阶段抉择）等成分，通过尝试、实验、更新、优化、创新和推进行动，决定决策执行的多种效能。
图3-3 分布交互式变革决策心理模型
管理决策策略主要涉及变革决策的心理机制、“垃圾罐”模型与组织启发式、管理决策参与的策略模型。
（1）变革决策的心理机制。管理决策研究比较关注决策者的行为认知与价值前提、不确定条件下决策判断的启发式行为及其应对策略。在组织变革决策方面，则增加了“多源启动判断”和“前瞻警觉选配”的新视角。如图3-3所示，“内源加工—外源加工”与“认知加工—情绪加工”的心理维度构成“目标参照与分布启动”和“前瞻判断与交互警觉”的双重心理机制（见虚线箭头），形成了分布式多源启动的多策略判断和交互式前瞻警觉的多资源选配的决策机理。
①分布式多源启动的多策略判断。脑电数据表明，多轮神经决策实验检验了目标模糊与多类线索的管理决策情境下的多源启动效应，从行为过程和神经机制的双重视角剖析了目标模糊情境特征与多源启动方式对于行动线索和思维线索具有交互影响的神经机制，强调分布式多源激发与启动选择模式。
②交互式前瞻警觉的多资源选配。管理决策的启动线索类型（未来线索与过去线索）存在交互式激活与抑制的关系，研究验证了前瞻性信息搜寻和参照选择在资源分配上具有正面效应的结论，促使决策者强化其前瞻警觉的创新策略，重视交互式战略预见和超前布局的选择模式。
这些新的视角为变革决策等复杂管理决策的机理与优化策略提供了全新的理论框架。
（2）“垃圾罐”模型与组织启发式。马奇的重要理论之一是管理决策“垃圾罐”模型，而组织启发式则是管理决策的重要特征。
①“垃圾罐”决策模型。其基本思想是，组织管理中的事件和决策非但缺乏系统性，而且表现出三种特征：决策偏好不清（问题、备择方案和目标模糊且结构不良）、技术关系模糊（难以识别其因果关系）和有限流动参与（决策参与人员流动率高，参与时间有限）。管理决策复杂、模糊，具有非顺序性，特别表现在管理决策的四条线索上。
· 决策目标多样性，其目标行动不容易像一个乐队那样协同，常常由于各自偏好不同而以不同方式推行；
· 决策技术模糊性，对如何实现组织目标有不同方法路径偏好，对不同解题方法表现出模糊的行动意见；
· 决策人员流动性，使得参与者的角色、职位、部门以及问题知觉、经验、价值观、教育背景、时间压力各不相同，参与者线索更为动态多变；
· 决策选择多重性，有人事、财务、业务、创新、社会、技术、环境等各种问题，成为“垃圾罐”式决策的重要线索条件。
②组织启发式。在管理决策中，除了个人决策和群体决策的偏差和启发式的影响，组织启发式起着重要作用，可以分为认知性组织启发式和社会性组织启发式。前者通常来自组织过程的学习，建立于组织有限理性，表现为组织认知法则，帮助在组织决策中简化认知加工和聚合组织的注意资源；后者主要来自组织内外的社会性学习和社会理性，通常表现为组织行为模仿和合作或分离行为的研判等。在管理决策中，管理者会采用多种决策行为启发式，例如，惯例固着、路径依赖、短视学习等
。把认知启发式应用到社会与管理场景，比较关注基于多认知策略的适应性启发式、基于环境效应的生态理性启发式和基于社会信息的权衡性启发式（如决策精准性和投入资源度的权衡启发式）等。决策者会因为同时或序列式激活而并行运用多种组织启发式完成决策认知加工，进而做出管理决策的判断与选择。
（3）管理决策参与的策略模型。企业管理决策的参与模型与授权式领导行为密切有关。从1980年代，我们与英国塔维斯托克人群关系研究所的决策研究中心开展了为期六年的国际合作研究，围绕管理决策权分布模式及新技术应用策略，分别在中英两国服务业与制造业各选取10家代表性企业，对数百名中高层经理进行了深度案例研究和现场调研，系统分析不同层次人员在多项管理决策任务中的参与和决策能力利用策略及其决策影响力分布模式。在研究方法上做出两项创新尝试：一是采用纵向分析手段考察企业不同发展阶段的管理决策模式；二是采用群体反馈分析法考察企业中高层管理干部参与群体反馈讨论的策略。
复杂管理情景下的“决策影响力—职权分享”和决策能力利用会随着决策阶段而变化发展，其核心是下属决策能力的利用和发挥。不同管理层次的决策参与行为按照“决策影响力—职权分享”大体分为五种模式：初始参与型、阶段参与型、全程参与型、中后期参与型和决策执行参与型。对于不同的决策任务，可以选择或组合建构不同的参与模式，以期获得最有效的决策影响力与职权分享模式。管理决策的参与策略一般以事件管理为依据。不同的决策事件及其特点决定了“决策影响力—职权分享”的模式。决策可以分为短期决策（如工作任务分配、工具分发等）、中期决策（如指派中层干部、分配奖金等）和长期决策（如引进新技术、开发新产品等）三种不同决策事件。在不同管理层次上，短期、中期、长期管理决策事件表现出不同的“决策影响力—职权分享”模式。这项研究为企业改革实践和管理决策理论创新提供了系统的研究依据和策略方法。
请以数字化转型决策为例，运用“垃圾罐”决策四线索原则：决策目标多样性、决策技术模糊性、决策人员流动性和决策选择多重性，解读其关键特征并研讨提出数字化转型决策的主要策略。怎样理解“垃圾罐”决策的有限理性、非条理性、学习性和尝试性？决策者如何在决策目标、决策方法、决策参与和决策选项等方面做好能力准备和组织预案，以解题式、学习式、赋能式和行动式应对复杂管理决策的新挑战？为什么说组织变革决策是“分布式”和“交互式”的？请思考与列举数字化转型和绿色转型中的组织变革实例，进一步理解变革决策的多目标、多任务、多项目和多策略特点，运用变革决策心理模型，研讨提出增强变革决策能力和优化变革决策效能的建议或方案。
进入高质量发展的新阶段，我们访问了多家企业的经理人，他们共同的意见是决策能力日益重要，即价值领悟、决策判断和行动执行的能力。这一方面是因为企业成长的节奏加快、日益创新，需要做频繁的研判和决断；另一方面是变局下挑战与机遇并存，机会稍纵即逝，需要具备较强的可续决策能力。大家说，不只是企业高管人员，就是中层经理或者即使是一般员工，都面临着新的决策能力要求：参与公司战略决策、决断绿色投资项目、选配多项资源及技术、研判日常职能决策和选择各类决策策略等，需要较强的领悟力、判断力和执行力。
· 对可续价值驱动的领悟力。绿创科技的董事长说，现在的决策问题远不是琐碎操作事务性问题，而是以转危为机为目标，以竞合争先为策略，以业务重构为契机等价值驱动式“多选题”。我们创设绿色发展决策风险框架，以可续发展认知框架增强价值式战略领悟力。
· 以决策胜任优化的判断力。非凡电气的经理说，由于经管决策越来越需要作出战略研判并考虑配套策略，决策胜任特征十分关键。决策自信和决策定力尤为重要。以前可以靠模仿别人的套路作出判断，但现在需要运用自身愿景价值取向独立判断。特别是需要识别社会责任、社会规范和生态需求，作出通盘权衡与可续判断，表现出更强的协同式判断力。
· 以决策选择跟进的执行力。德胜文具的经理说“决策不易，执行难”，经理们在决策执行中如何在各个环节体现产品与服务的特色？怎样激励客户去尝试、购买和使用公司的产品？如何从产品的生态效度（正面的生态效应等）反馈设计、改进生产、提升品质、加速销售和做好服务？这些都会表现出迭代式决策执行力。
人组适配 ：通过适应、选配和发展，呈现多维、并行、分布、生态式成长匹配。
生态管理 ：以可续管理为主线，弹韧与赋能领导力为双翼的竞合性生态管理。
可续管理 ：可续适应管理、协同决策管理、续航发展管理的三维度特征模型。
可续策略 ：价值—动能—参与ESR、环境—社会—治理ESG、绿色—创新—共享SDG。
1.人职匹配和人与组织匹配
从人职匹配到人与组织匹配的新视角，管理心理学提出了一系列心理学原理与方法。
（1）人职匹配的特点。人力资源与组织管理的基本机制是人与岗位相匹配，通过能力与岗位之间的适应和协调，不断提升工作效能。在改革创新和激烈竞争的情境下，如何吸引、保留、发展高素质员工成为管理心理学关注的新焦点，增强组织的持续发展与组织能力成为一项战略任务。人职匹配的概念来源于相互作用心理学有关人与情景的互动过程分析。到1980年代中期，以生涯管理的工作调节理论（theory of work adjustment，简称TWA）和有关工作压力管理的研究为基础，人职匹配的理论日趋丰富，认为“需要—供给匹配”和“要求—能力匹配”两种一致性可以预测工作满意度乃至工作年限，比较注重员工的知识、技能和能力与工作岗位特征相吻合的程度。人职匹配的研究大多从需求互补的观点出发，提供了改进工作场景和降低人员流失率的策略。由于岗位与工作场景的变化越来越快，人职匹配的模式难以适应工作与组织情境的动态多样和变革创新，人与组织匹配的新视角日趋流行。
（2）人与组织匹配的视角。新的视角注重员工的个性、态度，特别是价值观与组织文化以及多种组织特征相吻合的程度，强调员工与组织之间的互补匹配与整体匹配。管理心理学提出了人与组织匹配整合模型，把关于人与组织之间的两种相容性模式整合在一起，显著增强了人与组织匹配的内涵：一致匹配与互补匹配；需要—供给观与需求—能力观，如图3-4所示。
图3-4 人与组织匹配的一致互补整合模型
①一致匹配与互补匹配的区分。一致匹配强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性，属于补充式加法匹配；互补匹配则主要强调个体是否拥有独特的资源，组织可以提供机会发挥个体的独特潜能，属于互补式乘法匹配。一致匹配最常用的操作方法是个体与组织价值观及目标之间的相似一致；互补匹配则是个体职业选择和组织选拔之间的需求对接。
②需要—供给观与需求—能力观的区分。需要—供给观主要从组织的角度出发，认为匹配发生在组织满足个体的需要和偏好时；而需求—能力观则更多的是从个体角度出发，认为当个体拥有组织所要求的能力时，即达成了匹配。
面对国内外激烈的人才竞争，人与组织匹配研究与应用策略从“匹配—满意”的态度成效转向“匹配—行为”的组织效能，注重基于人组匹配的整体设计。
2.人与组织的动态适配特征
（1）人与组织的适配。由于员工个体、团队组合、组织模式都在不断地变革转型，创新发展持续演变，加上越来越多的人参与多种任务、职能、组织，甚至多种兼职、零工、同时就业和创业等，人与组织之间不再是简单匹配，而是包含着人与团队以及员工与主管之间的匹配，并逐步形成动态适应性的适配。我们把人与组织适配定义为“个体与组织通过适应（A）、选配（S）和发展（D）形成适应性成长的动态匹配模式”。人与组织适配程度可以用适应性、选配性和发展性三个指标来加以衡量。量表工具3是组织适配度的评价量表。有关职业经理人职业资质的研究提出，经理人的职位适配度指标表现出人与组织适配的多维性和多向性。从经理人领导力的视角，把职位适配度分为：职位任务适配、企业治理适配、生态文化适配、班子团队适配和组织发展适配五个方面。
①文化价值与组织核心价值的适应程度。
②任务角色与组织业务要求的适合程度。
③胜任能力与组织能力建设的匹配程度。
④合作配合与组织协调选配的认同程度。
⑤参与管理与组织决策质量的关联程度。
⑥自主发挥与组织成长机会的衔接程度。
⑦成长路径与组织指导指引的一致程度。
⑧学习长进与组织赋能策略的跟进程度。
⑨心态行为与组织转型行动的响应程度。
⑩人与组织之间形成适应性动态匹配度。
（2）解读人与组织的适配过程。人与组织的适配模式与机制表现为基于社会责任的价值适应，基于前瞻警觉的决策选配和基于变革行动的赋能发展。人与组织的适配是一种阶段适应过程，分为适应、决断和发展三个阶段。适应阶段经历弹韧适应、主动调适、担责胜任和人岗匹配；决断阶段包含专注任务、敬业投入、决断选择和人职选配；发展阶段则经过发展愿景、设计路径、开发能力和人组适配。员工并非一进企业就达到适配，而是在与同事互动交往、在任务项目上担责历练、对公司文化适应而逐步达到人岗匹配；进一步通过参与和体验多个团队，进入较高层次的选配状态；再经过新任务、新模式、新业务下的发展愿景、转岗换位和能力开发，逐步实现人与组织的适配。职业心智模式、职业心理健康、弹韧自强能力和工作幸福感等也都成为资质能力清单要素，并且是技能以外的关键适配要素。
管理心理学认为，人与组织的适应决定了组织的成熟度和可续力。这些研究在对人与组织匹配的效应机制方面取得了丰富的理论创新和实践应用。
人与组织适配是一个发展过程。随着企业的业务和发展日益嵌入社会与面向可续发展，人与组织的适配更大程度上衔接到营商环境和生态环境的层面；同时，人的因素也愈加深化，更加聚焦到心智模式、决策胜任和责任可续，强调了人与组织适配的层次性和行为机制。请结合自己的经历和体会，谈谈如何才能把个人融入组织适配和续航成长。
1.组织生态观与生态力管理
（1）生态力管理的理论基础。生态力管理以生态心理学和组织生态观为重要基础。生态心理学始于知觉—行动关系的研究。勒温等提出“人与环境场理论”和“生态效度”的心理学生态思想，又与生态知觉研究相结合，形成生态心理学体系。进入21世纪，生态心理学、环境心理学与组织生态学日趋交叉融合，注重生态演进的时间、资源、内在动力和情境等因素，形成了组织生态观，即把组织与其经营环境结合在一起分析关键特征与动力机制，并解读组织的生态系统。组织生态系统把组织及其结构看成具有生命的有机系统，关注组织如何采取行动以适应环境变化，具备自我进化的功能，特别是环境的持续动态变化与系统能力的持续更新开发，成为具有目的性、调控性、创新性的人工生态系统。多学科围绕有关组织责任角色、组织社会网络、组织创业文化、组织管控治理、组织适应绩效和组织赋能发展等一系列组织生态系统的特征与管理机制问题开展深入研究。
绿色转型、节能环保、绿色制造、绿色消费和绿色可续发展等事关千家万户，影响各行各业。常见的企业发展中期停滞、员工生涯阶段瓶颈、工作—家庭平衡失调、工作倦怠压力倍增、职业续航乏力和短期盈利导向等现象，都与职业和组织的可续发展有关。可持续发展则成为新的成长策略和战略目标。关于生态力管理和绿色转型发展，在认知与行动之间常常显现出“心理距离”。生态与绿色在认知上说“很重要”，而行动上却把生态环境问题作为“将来的事情”或者“只是看成社会责任，与现实业务关系不大”等，亟需运用心理距离策略加以调节。在绿色转型场景下，设法“换生态位和社会位而思考”，学会调节各自的心理距离，学会搭建“心桥”，从而显著增强人与组织及环境的适配能力。心理距离对于决策判断具有显著效应。例如，在环境决策中存在社会折扣效应。损益情境与社会距离的交互作用会影响人们对环保节能效果的社会折扣程度，利他性格在社会距离对社会折扣的影响中也起到一定的调节作用。
在全面绿色转型与全力推进“可持续发展目标”的新征程中，相关管理理论与心理学理论及方法不断发展。王重鸣（2015,2020）提出创业五力理论（EFC），把人环模块与创业生态力作为其核心特征。创业生态力是人与组织及环境之间持续适配和可续创业发展的能力。在“五力管理模型”中，生态力管理位于其他四力管理的交汇原点，从而影响着文化力建设、团队力开发、创新力设计和行动力发展等各项策略的竞合效应。可续管理是指“以组织可续力为目标，在个体、组织和社会多层面适应可续理念、协同绿色决策与实施可续行动的管理过程”。个体可续管理涉及个人担责敬业、节能环保与可续成长的决策与行为；组织可续管理关系到全公司的战略、经营、财务、生产、运营、市场等活动中的绿创组织决策与行动；而社会可续管理则涉及社区、区域乃至国家范围的生态环保和绿色社会决策与发展行动。我们围绕可续管理这一全新领域，率先开展了有关社会型创业、绿色企业、绿色创业决策、绿色创业导向、创业企业社会责任和创业生态系统等方面的一系列实证研究，并取得了显著的创新性理论进展。
生态力管理是“以可续管理为主线，以弹韧领导力和赋能领导力为双翼的竞合性人环管理过程”。可续管理以组织可续力（organizational sustainability）为主要目标。组织可续力的概念最早来自“成就当前不以将来为代价”的可持续思想，逐步发展到同时兼顾经济利益、社会效益与环境绩效的“三重发展底线”（triple bottom line，简称TBL）成长理念，并拓展到可续心理健康、人的可续发展和生活幸福感等多方面。管理心理学把组织可续力定义为，“使队伍、业务、组织和生态系统、运营环境及社会网络的可续适应力、可续决策力和可续发展力整合提升与持续适配而形成的组织动态能力”。生态力管理注重组织生态文化和组织生态系统建设策略，人和组织都是其中的建构者、协调者、创新者和推动者。组织生态系统是多团队与组织共同动态演进的平台，通过相互合作、竞争创造和获取新的价值，形成各自的特色生态力。
（2）可续管理的三项维度特征。可续管理把人与组织之间适配看成一个多维、并行、分布、生态的可续发展模式，强调通过优化可续适应力、协同决策力和续航发展力来实现队伍、业务和组织的可持续发展。可续管理包括可续适应管理、协同决策管理和续航发展管理三项基本维度，如图3-5所示。可续管理以三维创业社会责任（entrepreneurial social responsibility，简称ESR，价值—动能—参与）、三元效能评价（environment, social, governnance，简称ESG，环境—社会—治理）和可续发展目标（sustainble development goals，简称SDG，绿色—创新—共享）为三项策略依据，发挥弹韧领导力和赋能领导力，通过蓄能策略激发可续适应力，以聚能策略定位协同决策要点，采用使能策略推进续航发展，进而持续强化组织可续力与可续管理水平，实现生态力管理的愿景目标。
图3-5 可续管理模型
①可续适应管理。这是指有关成长能量的蓄积与调动策略，主要包括担责适应、活力增强、蓄能续航三项要素。担责适应要素聚焦于组织的“内在功力”即心理健康、弹韧心智、责任能力，实现队伍内功的提升与工作业绩的拓展；活力增强要素注重队伍适应成长的社会性与情绪性特征，强化内外相关资源的获取与激发；蓄能续航要素强调通过组织变革发展与队伍建设形成创新激发、创业学习、创造合作等多种能量提升和积蓄。蓄能激发是可续适应管理的动力机制并成为可续管理的蓄能激发策略。
②协同决策管理。这是指围绕一系列可续发展项目作出协同性研判与决策选择的管理策略。协同决策管理包括价值协同、选配重构和聚能创新三项要素。组织可续特征在决策研判中表现出价值协同效应，启动环境可续力和决策框架选配与重构的双重心理机制。这种选配重构的价值协同直接影响变革策略的建构、选择和优化。协同决策管理通过聚能定位，一方面制定发展机会，创新与聚集可续发展的决策效能；另一方面运用环境—社会—治理（ESG）等评价框架，研判、区分和推进合规治理、选配重构与聚能行动。聚能定位是协同决策管理的活力机制并成为可续管理的聚能定位策略。
③续航发展管理。这是指通过“设计思维”做出组织使能设计与组织发展的管理过程。续航发展管理主要包括使能设计、责任担当、使能发展三项要素。使能设计要素是组织主动创设条件（可续文化、组织设计、发展平台等）促成潜能发挥与施展，从而获取可续发展的行动过程；责任担当要素注重责任型组织与伦理型公司的建设；使能发展要素强化基于使能设计与责任担当的变革动能和发展行动，并嵌入员工成长和组织高质发展的效能体系。使能推进是续航发展管理的张力机制并成为可续管理的使能推进策略。在第十二章将详细阐述和解读组织使能策略。
2.弹韧领导力与赋能领导力
生态力管理的双翼能力组合是弹韧领导力与赋能领导力，可续管理则以弹韧—赋能机制主动提升组织可续力，从而实现人与组织持续适配。这两项能力的维度特征如下。
（1）弹韧领导力的维度特征。本书第二章讨论过心理弹韧的概念，以及个体弹韧性和组织弹韧性特征。弹韧领导力是一种以心理弹韧性为基础，实现人与组织适配的关键能力。弹韧领导力表现出带领团队从压力与机遇中形成弹韧心智的复原适应性（适应力）、弹韧策略的多元协调性（调制力）和弹韧整合的转型发展性（发展力）的领导力三维结构，以引领团队与组织实现新的目标。以元领导力模型为框架，弹韧领导力具有三维能力特征。图3-6为弹韧领导力模型。
图3-6 弹韧领导力模型
①弹韧心智适应力。这是弹韧领导力的第一项能力特征，主要包括弹韧心智与认知适应两项要素。弹韧心智要素是以心理弹韧性为特征的心智模式，包含了弹韧思维、自信坚韧、信任调适、同理关爱、自尊自强、复原创造等基本心理要素。弹韧领导者不但善于适应和增强自身的弹韧心智模式，而且能够影响、指导同事或下属成员适应与转换弹韧心智模式。认知适应力则是指具有弹韧思维与适应创造等心理资质，引领团队增强应压、抗压、适压、协压的适应力。
②弹韧策略调制力。这是弹韧领导力的第二项能力特征，主要包括弹韧策略与复原调制两项要素。弹韧策略要素是指善于调配资源、赋能开发，整合队伍策略、业务策略和财务策略等多种策略，形成抗压定力与行动弹力的能力；复原调制要素则是指具有在压力下沟通调适、设置目标、激励团队、学习创新和复原推进的能力。弹韧策略调制力能确保各项业务活动与工作任务做到决断有力、带队有方、运营有序和行动有略。
③弹韧转型发展力。这是弹韧领导力的第三项能力特征，主要包括弹韧转型与复原发展两项要素。弹韧转型要素是指善于识别挑战、捕捉机遇、策划行动和推进转型的能力，以及把压力转换为动力，激励创造、鼓励变革和协力升级的能力；复原发展要素则是指善于制定战略、主动创新、复原开拓和持续发展的能力，以及把员工成长与组织发展相整合，形成可持续发展的优势，共同实现奋斗目标。
图3-7 赋能领导力模型
（2）赋能领导力的维度特征。本书第二章讨论了赋能的概念及其关键心理特征：学习力、控制源与效能感。我们把赋能领导力定义为“包含蓄能学习（学习力）、聚能掌控（掌控力）和使能适配（适配力）的三维结构领导力”，并以协同学习和整合赋能作为“赋能组合拳”策略。图3-7为赋能领导力模型。
①蓄能学习力。这是赋能领导力的第一项能力特征，主要包含学习转换与能力可续两项要素。学习转换要素强调以领导者与群体的学习心智和模式转换，实现新的组织学习、集体胜任、目标选择、持续成长的学习心智与知识转换；能力可续要素则注重领导者与团队确立自信自强、学习赋能、决断可控、效能可续的理念价值与意志责任，形成新的蓄能学习策略。赋能领导力重视提炼和优化学习成长的价值体系，增强赋能成长动力。
②聚能掌控力。这是赋能领导力的第二项能力特征，主要包括内控胜任与决断学习两项要素。内控胜任要素是指领导者组合、掌控和布局资源的胜任能力。我们采用分布启动、目标参照、交互洞察、前瞻判断四项特征来表征变革决策选配的策略，并以内控胜任与决断学习的心理机制增强战略预见和前瞻布局能力。决断学习要素则注重以决策选配和前瞻学习方式聚集与转换知识的能力。赋能领导力注重聚能和学习，以便激发赋能成长活力。
③使能适配力。这是赋能领导力的第三项能力特征，主要包括使能创新和发展适配两项要素。使能创新要素注重针对愿景战略定制生态力、文化力、团队力、创新力和行动力管理的创新策略与配套条件，识别机会、挖掘资源，提升五力管理整体效能的能力；发展适配要素则作为赋能发展的开放机制，通过开发企业组织内外的各种效能源（人才资源、创新资源、客户资源、财务资源、社会资源和创业资源等），服务于多层次的可持续发展。赋能领导力强调以使能创新和发展适配为重点，增强赋能和成长张力。
3.可续管理的三项策略依据
可续管理的沿革有三条路线：环保线、社会线和商务线，并日趋交叉融合。有关生态（环保）绩效、社会绩效和经济绩效的生态—社会—经济三重发展底线即“三重底线”（TBL）原则，成为企业走向可持续公司并实现可续发展目标的双赢商业战略。为此，可续管理依据了三项策略依据：三维创业社会责任的理论与方法，三元效能评价的体系与方法和可续发展目标的体系与方法。
（1）价值—动能—参与三维创业社会责任（ESR）。这是可续适应的策略依据，以创业社会责任模型为基础，包含责任价值、责任动能和责任参与三项维度。创业社会责任不同于公司社会责任，是一种融入企业文化、嵌入成长战略并与业务模式及人财物运营活动相整合的责任管理体系（详见第四章相关内容）。可续管理以责任为导向，以可持续发展为目标，建构ESR的三方面评价要求。
①创业社会责任价值与可续理念宣示，在公司文化与各类报告和工作任务中践行；
②经营与运营方面的责任管理实践，激发责任团队动能和人力资源激励支持；
③员工参与各项责任管理举措，推动责任治理体系建设等主要指标，获得责任可续适应的策略依据。
（2）环境—社会—治理三元效能评价（ESG）。这是从20世纪60年代有关烟草生产与商务活动采用负社会责任的投资评价指标发展而来的，逐步成为以环保策略、社会关系和经营治理等相互整合的标准体系，作为可续管理协同决策的策略依据。ESG的内涵为以下几种。
①E是指环境效能标准，主要包括企业在节能环保、碳排放、气候变化、垃圾管理和环保价值方面的效能；
② S是指社会效能标准，主要包含企业的劳动关系、福利计划、社会声誉与包容公平等方面的效能；
③G是指治理效能标准，主要考察企业的内部治理、管理决策、合规经营、管控体系以及对满足各种利益相关方（客户、员工、供应商、社区和股东等）需求的承诺等方面的成效。
企业采用ESG信息披露成为各国政府及监管机构的重要准入条件，也是各行各业特别是上市公司和经营国际业务企业的新战略。ESG提升可续投资项目评价，推进绿色创新与绿色运营，启动绿色创业实践，获取可续发展效能。ESG各元素相互交织，综合考察环境性、社会性和治理性方面的价值创造。ESG评价不仅关心当前经营表现和业绩指标，而且注重产品与服务的节能环保和生态效应，面向可续发展影响力。例如，为金融业开发的软件，除了本身的能耗或制作费用，还要考虑软件设计能否支持“绿色金融”创造新的价值；制造控制设备的企业，除了关心原材料、流程与能耗方面的低碳环保，更关心设备客户在使用中所能提升的“绿色效能”等。
（3）绿色—创新—共享可续发展目标（SDG）。这是在2015年联合国可持续发展峰会上正式通过的17项可续发展目标，旨在从现在到2030年间以可续方式解决社会、经济和环境三方面的发展问题，全面转型可持续发展道路。这17项可续发展目标包括消除贫困、消除饥饿、健康福祉、优质教育、性别平等、清洁卫生、清洁能源、体面工作、工业创新、社会平等、可续社区、可续供求、气候行动、海洋环境、陆地生态、机构正义和全球伙伴。其核心要素是绿色、创新、共享，成为可续管理的策略依据，为可续管理提供了续航发展的新张力。具体到一家企业、学校或机构，需要对相关的可续发展目标作出“目标与策略定制”并制定行动计划。通常包括五部曲：①把可续发展理念与目标融入中心工作和核心业务，在战略制定和改革创新中充分体现；②增强各项业务与运营流程的绿色可续设计和透明度，使之在可续价值方面“可追溯”；③通过责任与绿色投资与发展框架激发可续创新和业务转型；④把碳达峰、碳中和的“双碳”目标纳入战略布局，实施绿色生产方式和可续发展模式；⑤按照SDG的披露要求，以能力建设和评估报告传达与提升持续影响力，进而形成新的竞争优势。
《哈佛商业评论》提出推进ESG应用效能的SCORE策略组合：精简（S:simplify）、联结（C:connect）、拥有（O:own）、回报（R:reward）和示范（E:exemplify）五项行动策略。具体来说，这五项策略是：简化目的表述，让更多员工掌握；联结企业战略，为可续成长服务；转换“从我做起”的自主心智模式；配套奖励激励措施，鼓励相关业绩；以实际成效例证示范可续发展等。请思考与研讨如何运用SCORE策略组合作为可续管理的重要参照标准，为企业聚集优势、可续投资与高质绩效发展提供有效的ESG框架。
现场研究提供了一种常见的决策场景，由此思考在人力资源决策与多维度匹配评价过程中的内隐匹配与招募决策模式及其对提高管理决策效能的意义。请阅读“研究案例3 人事选拔决策匹配评价的现场研究”，思考与研讨ASD行动模型对胜任适应、决策选配和职业发展的应用价值。
案例解读：由于组织变革与转型发展成为常态，工作性质不断变化以及人事选拔过程预测指标和效标领域显著拓展，在人事选拔决策实践中，日益重视在人职匹配的基础上采用人与组织相匹配或人组适配的多维观。本研究通过对参加党政领导干部公推公选和企业组织中高级人才选拔的1195位应聘者参加的结构化面试现场进行研究，具体关注选拔过程中应聘者匹配评价、应聘策略以及招募者对应聘者的匹配评价及胜任力评价对选拔决策结果的影响。研究围绕应聘者和招募者互动形成的相互匹配评价，结合招募者对应聘者多重评价以及应聘者自身特征等方面来探索招募过程中的匹配影响机制。验证ASD行动模型（参阅第十二章的适应A—选配、S—发展、D模型）的“A”阶段，招募者对应聘者不同层次人与组织匹配（个性价值观匹配）和人职匹配（包括“需求-能力匹配”和“需要-供给匹配”）及不同胜任力特征评价（管理特质、战略决策能力、创新学习能力等）的评价对雇录用推荐的影响，以及应聘者自我匹配评价、应聘策略、自我监控和选拔工具等其他背景特征的作用。现场研究分别考察了面试特征、招募者匹配评价、招募者偏好、录用推荐、胜任特质评价、应聘者匹配评价、自我监控、应聘策略（印象操作与自我拔高）、个性与价值观等。研究案例获得人事选拔决策的内隐匹配评价模型：人职匹配知觉隐含“需求-供给匹配”知觉与“要求-能力匹配”知觉；而人组匹配知觉则隐含了价值匹配知觉和个性匹配知觉。招募者偏好对招募者匹配评价以及录用推荐都有显著影响；招募者的应聘者胜任力评价对录用推荐都有显著效应，其中管理特质影响最大；而招募者录用推荐能预测实际选拔决策的录用结果。本研究案例验证了ASD行动模型的A阶段决策机制。
（参阅：范巍，王重鸣．人事选拔决策过程匹配评价的现场研究：以ASD理论“A”阶段分析为例[J]．心理学探新，2015,35（02）:188-193.）
人才队伍成长特别是建设创业创新人才生态系统是一项战略任务。我们专题研究了中关村的创新驱动和创业人才可续成长案例，以各种创业创新故事，显示出创业人才起步历练、脱颖而出和续航发展的成长主线。请阅读研究解读3，思考和讨论创业人才成长与创业环境优化之间的动态适配形成创业生态力的特点。
作者：王重鸣（浙江大学）
图书：《中关村创业人才成长案例》，党建读物出版社2017年版
研究内容：本研究回顾了中关村创业人才从20世纪80年代艰苦初创起步，到21世纪10年代创新转型和跨越发展所通过的30多年创业历程。在青年创业和精英领军、离职创业和互助合伙以及连续创业与容忍失败及学习中，中关村涌现出一大批产业领军团队案例，表现出鲜明的群体成长效应。创业人才的成长重点表现在领军人才的三种产业领军能力：战略性新兴产业引领能力、经营管理与转型发展能力和宏观把握与创新管理能力，以及三项产业成长特征：基于高端人才集聚的社会影响力、基于变革思维的持续行动力和基于战略发展的创业生态力。
围绕中关村创业人才的商业模式创新、科技成果转化过程、创业人才队伍建设、激励制度创新与完善、人才培养评价和人才引进成效等多角度作出深度考察。中关村科技园作为我国第一家国家自主创新示范区，集聚了数万家高科技企业，形成了以电子信息产业、“互联网+”和新一代移动通信及卫星应用、生物医药产业、先进制造业智能化与定制化、现代农业创业、新能源与环保产业及低碳经济驱动产业等优势产业集群和高端发展产业为基础的各类创业人才的创业创新成长平台。从中关村创新孵化服务平台的创办主体多元化、运营模式市场化、孵化链整体化、专业服务多样化、资源配置全球化等重要特征出发，通过对创业人才成长的深度案例分析，着重考察了中关村创业人才的集聚效应、创业导师制的持续培育模式以及科技成果产业化的高效能。中关村还创建了诸如创业大街、软件园孵化器、国际孵化园等多种创业孵化与众创平台，逐步形成中关村创业生态系统的自组织机制，创建了以创业人才为创业基因，以风险投资与创投基金为融资渠道的创投发展机制。从中关村创业创新人才特区的行动计划与支持政策看释放出的创业活力，着重分析在创业人才评价、创业人才培养、创业人才激励和创业人才服务等诸方面出台的人才政策及其创新特点。中关村示范区搭建起了创业人才成长的创新平台，并出台了系统的创新政策和税收政策，包括科研成果处置权与收益权、鼓励创新创业税收试点、股权激励、科研项目经费管理、高新技术企业认定以及全国性场外交易市场等方面。通过中关村的多种创新平台建设、各类产业园发展、南北高端产业聚集区建设等途径，构建和完善有利于创业人才持续成长的创业创新生态系统。从中关村创业文化的核心价值观形成与发展出发，展示出基于创业者使命感与社会责任感的爱国奉献精神、不怕失败与敢为人先的创业创新精神、中外文化融合创造的特色体系、愿景驱动与团结奋斗的凝聚共享模式。随着团队创业、连续创业和职业经理人创业创新等新创业者群体的成长，逐渐形成多元化、专业化和创新与求实并进的创业文化以及各类创业社会组织蓬勃发展的崭新局面。中关村科创示范区在原始创新引领、创业创新生态、创业高质发展、开放协同成长和营商环境优化五方面都走在前列。请思考和讨论创业人才成长与中关村创业环境优化之间所经历的紧密相互关系的动态适配特点。运用有关生态力管理的原理，进一步分析中关村创业人才成长表现出了什么样的中国企业精神和生态力管理特征。
1.不确定条件决策有何认知偏差和启发式？什么是框架效应和心理距离？
2.什么是决策胜任？如何理解变革决策的多源启动判断和前瞻警觉选配？
3.垃圾罐决策模型有何特点？如何以管理决策权分布模式提高决策质量？
4.阐述人职匹配、人与组织匹配和人与组织适配之间的区别及其实践意义。
5.什么是生态力管理？叙述可续管理的要点以及ESR、ESG和SDG策略。
6.什么是弹韧领导力和赋能领导力？讨论其能力维度和相应的领导策略。