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黎班长所在的班组员工做事总是拖拖拉拉，应付了事，经常只完成任务，而不重视结果和质量，这不仅不利于班组绩效的评估，工作的安全性也很难得到保障。黎班长感到很苦恼，他也只是一个基层班组的班长，没有很多管理上的知识，不知道应该如何处理这种情况。领导也对其施压，希望他尽早处理好这个问题。
黎班长： 科长，你也知道我们班组的情况，大家工作都很散漫，现在领导突然要我对他们进行整改，我应该怎么去做呢？我对管理真的一窍不通呀。
赵科长： 你不要着急，我会帮助你，协助你去解决问题，虽然最终的效果我无法保证，但我会尽我最大的努力，希望我们可以一起加油，好吗？ （建立亲和。）
黎班长： 好的。
赵科长： 班组这样一个情况，你和大家聊过、了解一下他们为什么工作上不投入吗？
黎班长： 有的有的，大家都会一起工作嘛，有时候会听到员工们吐槽，而且我们私底下也有比较多的交流。大家最常说的是工资待遇问题，一些文化水平比较低的员工，他们的职业发展通道比较少，最多能到班组长这个位置上，技术过硬的或许可以成为专家，大家感觉没有什么盼头。
赵科长： 是因为员工不清楚自己工作的意义，并且也看不清自己的未来，因此在工作上比较敷衍，可以这么说吗？ （心理教练分享自己对谈话的理解。）
黎班长： 可以的。
赵科长： 既然我们找到了问题的原因，那就需要对症下药，解决问题的方法总是多样的。
黎班长 （挠挠头）：你看我一个小小的班组长，能做点什么呢？我也不能给大家涨工资呀，没有那么大的权力去帮助员工晋升。我能干嘛呢？
赵科长： 班组长的主要工作职责是什么？你还记得吗？
黎班长： 就是管理好班组啊，做好公司和基层员工的沟通桥梁。
赵 科长： 那你觉得你这座“桥梁”做得怎么样呢？
黎班长 （沉默）：其实我更多的是把上级领导下达的条例、通知和各种精神告知员工，但极少会去反馈班组这些问题。因为我以为，这些问题是大家都心知肚明的，不需要通过我去反映这些问题。
赵科长： 像你所说的这些情况，我就不是很了解呀，或许领导们知道一个大概的情况，但是具体是怎么样的，说实话他们并不是很清楚。
黎班长： 这样子……
赵科长： 好，那我们假设领导们已经知道这一情况了，那接下来我们应该怎么做呢？或者是，从最简单的、最容易的方法入手，怎么样才可以增加员工工作的一个积极性。比如说，我们现在暂时不要去依靠领导的力量，我们试着自己去做一些努力，应该要怎么做？ （探索问题解决的方法。）
黎班长： 我没有什么权力，最多就是和大家沟通一下，转变一下大家的思想吧，这也是我最近从安监的工作上思考而来的。现在不是鼓励员工“我要安全”吗？要员工自觉地去保障自己的安全。因为安全是和他们切身利益相关的，所以他们可以这样子做。但在工作努力上呢，经常都是上级“要我做”，缺乏一个主动的“我要做”，就是主动意识还不够强。
赵科长： 嗯嗯，像你所说的，行为会受到意识的影响。因为员工缺乏一个主动的意识，所以工作上才缺乏积极性，那我们要怎样提高他们的主动意识呢？
黎班长： 那就像你所说的，要根据原因去解决问题。大家对自己的职业发展失去希望，那我就要让他们看到希望。我回去就搞一下那个员工的职业发展规划的东西，搞明白了在班组会议上就可以跟大家说一下，让大家对这一部门有所了解，他们也就有一个努力的方向了。剩下的很多事情，光靠我一个人我觉得是做不了的，需要领导的支持才行。
赵科长： 还是要借助上级的力量。
黎班长： 是的，我要把收集到的信息反馈给单位，好好使用一下反馈这条路径。也给出几个解决的方法吧，比如给员工一些精神和物质上的激励什么，让领导们去做决定。
赵科长： 嗯嗯，身边有合适的资源我们就要合理使用。你还是比较有想法的。 （对来访者表示赞美。）
黎班长： 谢谢科长的认可，其实我们还有很多可以做的，只是靠我一个人的努力，做不了那么多的事情。
赵科长： 那现在需要谁的支持来协助你完成这些事情呢？ （总结具体行动所需的支持。）
黎班长： 领导和我们基层班组的员工都需要吧。我要让员工知道我是在为他们做事的，所以他们也应当支持我的工作，把我们基层的工作做好，这样我也有更多的时间去做这些工作；另一方面领导看到我们班组的表现好，才会给我们更多的支持。领导就不用说了，领导不开口，我们也落实不了什么计划。
在教练过程中，心理教练应一直保持来访者有资源解决自己问题的信念，自己只是一个引导者、启发者。与来访者建立亲和，是教练的第一步，可为来访者营造一个安全的空间，使其自在地探索内心的想法。在谈话过程中，心理教练适时分享自己的想法，推动来访者获得新的觉察，对问题产生的原因有一个新的理解。心理教练引导来访者探索问题解决的方法，并发掘具体实施工作时所需要的支持资源，达到教练的目的。来访者在教练过程中受到心理教练的赞美，有助于提升其解决问题的积极性。