下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
选定问题其实是一个过程，可以分为以下4个步骤：
第一，客观地辨别问题；
第二，彻底地探究问题；
第三，仔细地选择问题；
第四，清晰地陈述问题。
因为人们在辨别和研究问题时，容易带有 主观性 、 片面性 和 表面性 。
人们在辨别和研究问题时带有 主观性 ，是因为人们会很自然地从自身的立场和利益出发来看问题，所以每个人辨别出的问题可能是不一样的。
比如产品质量出了问题或项目延误了，一般不会有部门先承认是自己部门的问题。制造部门可能会认为是生产工艺的问题；生产技术部门会争辩说怎么可能是生产工艺的问题，可能是产品设计的问题；而研发部门会说这个问题不可能是我们研发造成的，我们觉得应该是原料供应商或设备供应商的问题；这时采购部门跳出来了，不承认是供应商的问题，可能把问题再次推给其他部门……
每个部门都会说这个问题不是自己部门造成的，因为它们有各自部门的立场和利益。
除了所在部门的立场和利益，参与问题解决的人员可能还有个人的立场和利益。
当人力资源部门对员工进行满意度调研时，很难想象员工会反馈“对当前的薪水非常满意”或者“当前的薪水超出了自己的期望”，员工出于自己的利益角度一般会给出“对当前的薪水不满意”或“当前的薪水低于自己的期望”的反馈。
片面性 是因为人们不能全面地看待问题。
片面性一方面可能与当事人所处的职位和职级有关，获取的信息不全面、不完整、不充分；另一方面也可能与当事人的思维习惯和知识技能的局限性有关，急于下结论而缺乏足够的观察、分析、思考。片面性是非常容易犯的错误，“井底之蛙”“盲人摸象”的寓言故事无一不是在提醒人们不要犯片面性的错误。如何通过多观察、多探究、多分析来尽量避免片面地看问题？本书在后续章节里会分享给读者们一些方法。
从哲学角度来讲，片面性不能绝对避免，因为每个人都有感官的局限性、思维的局限性和思想的局限性，它们的相互作用会导致我们感知的片面性。我们只有承认自己的片面性，才能减少片面性对我们的影响。有时候，我觉得这个认知很有趣。所以虽然我在本书中提出的问题分析和解决的方法论是结构化的、相对完备的，但是本质上我也是在用自己有限的知识理解去描述和分享“问题分析和解决”这一有规律可循的事。
表面性 的错误最容易被人忽视，人们最容易看到的是问题的表象，而不是问题的本质。因为人脑的思考需要消耗能量，所以人脑当然喜欢能量消耗低的无须复杂思考的“快思维”。“瓶子下有水是瓶子漏了”或“业务下滑是受疫情的影响”，这种所谓的“快思维”甚至可以简单到直觉反应，类似于“1+1=2”。
如果需要深入分析问题，层层追问，并在过程中使用各种分析工具去认知问题的本质，自然会消耗大脑的能量，那么，这一定不是人脑这一组织结构的首选。客观地讲，只有受过科学训练的人脑才能主动选择这种耗费脑力的“慢思维”。
“为什么昨天瓶子下面没水？”“疫情防控期间，为什么有些同行的业务量是上涨的？”“为什么短视频直播和社群经济等行业的业务状态很好？”……
洞悉本质，才能无惑！
我们通常陈述的问题，可能有些是真问题，而有些是假问题。真问题接近本质、靠近底层逻辑、关注主要矛盾。假问题只看见表面，回避了真正的矛盾或未发现主要矛盾。
在本书2.1节“辨别问题：2个状态3种定义”中，我们会与各位读者分享如何客观、全面地辨别问题。
在感知问题的初期时，我们对问题的了解可能是模糊的、不完整的，所以需要进一步地探究问题，去获取所关注的问题在关于何事（本体）、何处（位置）、何时（时间）及范围（大小）等方面的更加明确和具体的信息。
比如，很多企业关心的“员工流失率高”就是一个模糊的问题陈述。是哪些岗位的员工流失率高？流失的员工具有哪些特征？是哪些区域的员工容易流失？流失的时间一般是在哪几个月份？这个问题持续多久了？我们的流失率比同行高多少？……
我近几年给一些多品牌的集团讲课，比如美妆行业、奢侈品行业和汽车行业，经常听到学员在讨论公司里的“内卷”问题。
内卷，原指一类文化模式达到了某种最终的形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法转变为新的形态，而只能不断地在内部变得更加复杂的现象。经网络流传，其常被用来指代非理性的内部竞争或“非自愿”竞争。现指同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源，从而导致个体“收益努力比”下降的现象。
其实“内卷”也是一个模糊的问题陈述，需要进一步在行业特征、有限资源、如何争夺等现状上多多探究。
有一句电影台词说道：“看见一座山，就想知道山的后面是什么。”这也是我们探究问题的态度。只有负责任地去调研问题，才能看到更多的信息，更好地了解问题。当然在这一过程中需要一些方法来帮助我们进行彻底的问题探究，以提高探究问题的深度和广度。
在本书2.2节“探究问题：深度与广度”中，我们会分享与探究问题相关的两个方法，它们分别侧重于探究问题的深度与广度。
我们在工作中和生活中对问题的感知刚开始时可能是模糊的、不完整的，问题本身也可能是复杂的。我喜欢把这个阶段感知到的问题称为模糊且复杂的问题群。
基于毛主席《矛盾论》中的思想，当有多数矛盾存在时，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此当我们分析问题群时，就应该全力找出该问题群的主要矛盾，即主要问题，并聚焦于先解决主要问题。
英文“聚焦”
比如“员工流失率高”就是一个模糊且复杂的问题群。管理层的流失和一线员工的流失可能是不同的问题，办公室员工流失与外派员工流失可能也是不同的问题。这个问题群里可能还有行业发展、企业文化、企业管理、薪资福利、员工发展、员工心态等各种问题。
我之前曾经合作过一家全球500强日企，他们也遇到了“员工流失率高”的问题。通过对问题群的探究和分析，我们选出的主要问题是“制造部20岁至25岁男性作业员流失率高”。通过进一步分析，我们找到了这个主要问题的原因是“在工作所在地不好找女友”，之后学员们通过本书介绍的思维技巧创造性地找到了解决方法，实施后效果很好，男性作业员流失率恢复到企业所在区域的平均值以下。这个案例，我会在本书3.2节“确定最有可能的起因：5种方法”的要点3.2.2“相互关系有向图ID”里进一步说明，大家会发现在找到了主要问题的真正原因后再去想解决方法，才是精准的解决路径。
之前提及的“内卷”问题，在探究之后，我们可能也会发现这是个问题群。我们需要仔细和科学地分析这个问题群，遴选出对企业运营和发展影响最大的主要问题。
关于如何科学地从模糊的问题群中选出主要问题，在本书2.3节“选择问题：见招拆招”中，我们会与各位读者分享3个实用的方法，并希望各位读者以后可以灵活地组合使用。
英语中有句名言“A problem well stated is a problem half solved”，它的意思是“清晰地陈述问题，就已经解决了一半的问题”。
因为问题陈述是否清晰直接影响到问题分析和解决的方向正确与否。我们不希望看到一个问题的陈述是笼统的、模糊的、发散的或者带有假设性的。尤其是假设性的信息会误导整个问题分析和解决的方向，是非常不可取的。
在本书2.4节“陈述问题”中，我们会介绍“清晰地陈述问题”的4个原则。
如图2-1所示，选定问题的前3个步骤“客观地辨别问题”、“彻底地探究问题”和“仔细地选择问题”是为了确保从问题群里选对主要问题，第四步“清晰地陈述问题”是为了把选出的问题讲清楚和定下来。
图2-1 选定问题