前言

如果你是第一次看我写的书，是否会觉得这本书的书名有标新立异的嫌疑呢？因为在当下的企业界和培训咨询市场中充斥着各种将薪酬和绩效绑定、用物质利益刺激员工积极性的理论和方法，让你以为这就是经营的本质和正确的方向。但是，在很多企业推行了这些理论和方法之后，却并没有产生多少积极的效果，相反，还带来了很多负面问题。你有没有想过，经营的本质和正确的方向原本不是这样，你有可能正走在一条错误的道路上？

恭喜你看到这本书。这本书会给你提供一个完全不同的视角，让你发现经营的世界里原来还另有一番天地。看完这本书，会给你带来一种颠覆性的体验，甚至会让你感觉到某种程度的震撼，因为这本书所讲的内容可能完全超出了你现有的认知。看完这本书，我相信在你的大脑中会重构出一个新的经营框架。毫不夸张地说，如果你能按照这本书所讲的内容去实践，你的企业至少已经走在了正确的道路上，也许很快就会迎来业绩的腾飞，我对此深信不疑。

本书把企业经营看作一个系统，薪酬和绩效只是切入点。是否将薪酬和绩效挂钩，可能影响到战略、组织、流程、年度计划、目标管理，甚至营销、研发、生产等各个模块的运作，你千万不要认为这只是一个人力资源管理的制度而已，企业经营也存在“蝴蝶效应”。

有没有想过，为什么成功的企业总是少数，绝大多数企业要么发展缓慢，要么业绩萎缩，甚至还有很多企业深陷亏损的泥潭？除了有一定的市场机遇方面的原因，更主要的原因在于大量企业的经营思路和经营方式并不符合客观规律，所以注定很难取得成功。毛泽东在《实践论》中这样讲到： “人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于客观外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。” 经营企业取得成功并不能靠碰运气，而是有着科学的原理原则，而这些原理原则正是本书想要呈现给你的内容。如果你是企业的经营者，如果你在经营中有许多困惑和疑问，那么这本书一定非常适合你，相信你看完本书之后一定会有一种豁然开朗的感觉。

我曾经致力于研究员工激励，但是长期实践的结果让我发现，我们认为重要的那些激励手段，例如考核、薪酬、股权、分配机制等，很难真正调动员工的积极性，或者说存在很大的局限性和副作用。这不由得让我开始怀疑，我所研究的内容是否存在方向上的偏差。于是，我与很多同行进行了深入探讨和交流，也研究了市面上很多关于“员工激励”的理论和方法，希望能够找到问题的根源，但是很遗憾，我没有找到答案。因为市面上的理论大多都很同质化，且存在很多难以逻辑自洽的地方，无法解释和解决企业遇到的问题。

有一天，我突然想到，我们所学的管理知识大多来自西方，且西方社会比我们更早推行市场经济，进入经济成熟期的时间也相对更早，我为什么不研究一下那些举世闻名的管理学大师们，看看他们是怎么看待员工激励这个问题的，从中找到理论的依据？不研究则已，一研究起来，我顿时眼界大开，原来所有的管理学大师们，不论是理论派，还是实践派，竟没有一个人推崇那种所谓的“将薪酬与绩效挂钩”的员工激励方法，不仅如此，他们几乎都明确提出了反对意见，认为那样做是错误的。

首先是科学管理之父泰勒，他在其著作《科学管理原理》中提到： “我所面临的艰巨任务是，用一种有充分说服力的办法让管理者相信，确实还有一种管理模式不仅比‘积极性加激励’的管理好，而且还要好得多。” 泰勒所说的另外一种管理模式就是“科学管理”。在我们很多企业的经营过程中，正是因为过度依赖外部的物质激励，想让员工自己努力去达成目标，造成很多企业完全忽视“科学管理”。员工凭借个人的主观经验去工作，绩效结果会存在很大的偶然性，且很难持续改善。很多人热衷于学习华为的员工激励制度，但是却看不到华为在流程管理和Know-how（即诀窍、技术）建立上做出的巨大努力。华为很早就认识到了科学管理的价值，花巨资从国外导入了IPD等核心流程，并不断总结完善，为企业业绩的提升起到了关键性作用。本书中部分章节会详细介绍如何建立企业Know-how的相关内容。

其次，我们再看美国组织行为学大师赫兹伯格，他的最大贡献是提出了“双因素理论”，明确将“薪酬”界定为“保健因素”。所谓“保健因素”，只会起到维持心态的作用，并不会产生激励作用，如果你想用薪酬收入来激励员工提高绩效，很难达成你想要的效果。赫兹伯格在其著作《工作与人性》中讲到： “传统的物质激励手段（如工资、福利、工作条件）只能消除员工的不满情绪，但无法带来真正的满意感和激励作用。当这些因素达到合理水平时，员工会处于‘没有不满’的中性状态，但不会因此产生更高的工作热情。” 他在另一本著作《再论如何激励员工》中讲到： “如果管理者试图通过提高工资或改善工作环境来激励员工，结果只会让他们不再抱怨，却不会让他们更热爱工作。真正的激励必须来自工作本身的挑战性、成就感和责任感。” 所以，你想通过物质激励的方式来提高员工绩效和企业业绩的做法，是不可能成功的。

然后，我们再看帮助日本企业快速走上世界之巅的管理学实战派大师戴明博士又是怎么说的。他在其著作《转危为安》中明确指出： “绩效考核、目标奖励以及排名制度是美国管理中最具破坏性的力量。它们制造恐惧、谎言和短期行为，摧毁团队合作与内在动力。” 戴明认为，绩效问题85%以上由系统本身（如流程设计、资源配置）导致，而非员工个人能力不足。将责任归咎于员工并据此奖惩，不仅不公平，还会加剧系统缺陷。他还说： “计件工资鼓励制造次品，目标奖励使员工丧失内在动力。企业应关注系统改进，而非通过金钱刺激个体。” 戴明认为要提高绩效，重点不是用金钱来刺激个体，而是要关注系统改进。如何进行系统改进？他提出了大名鼎鼎的PDCA循环。很多企业之所以发展缓慢，业绩停滞不前，很大原因就是这个PDCA循环没有推动起来。企业的竞争力没有增长，业绩怎么可能持续提高呢？本书也将这个内容作为一个重点来讲述。

接下来，我们再看看现代管理学之父彼得·德鲁克是怎么说的。德鲁克在其著作《管理的实践》中讲到： “金钱奖励无法替代工作本身的意义。如果员工无法从工作中获得满足感，再高的薪酬也无法激励其长期动力。” 德鲁克认为，过度依赖物质激励会导致员工仅关注短期利益，最终会伤害企业和客户的利益。他在另一本著作《管理：任务、责任、实践》中强调： “自豪感必须源自工作本身，而非外部奖励”。 他的这一说法与赫兹伯格的双因素理论不谋而合。德鲁克认为真正的员工激励应该通过战略管理和目标管理来实现，通过让员工在工作中产生成就感和内驱力来激励员工。这一观念的提出成为OKR这个目标管理工具诞生的理论源头。本书也会对战略管理、目标管理和OKR工具进行比较详细的介绍。

最后，我们再看看日本经营四圣之一的稻盛和夫怎么说。稻盛和夫创办了两家世界500强企业，退休后亲自出山拯救了一家世界500强企业，做到了哲学与实践的知行合一。稻盛和夫在他的著作《阿米巴经营》一书中明确表示，阿米巴组织的经营结果不能与员工收入挂钩，京瓷不实施成果主义的人事制度，书中原文说道： “人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，‘由于业绩不好，所以减薪理所当然’这么理性思考的人几乎不存在。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。” 稻盛和夫在书中提及了京瓷所采用的“实力主义”薪酬制度，本书中也会有专门的章节进行详细说明。

看到了吧，从泰勒、赫兹伯格、戴明、德鲁克，一直到稻盛和夫，没有任何一个管理学大师认为“将薪酬与绩效挂钩”是正确的做法。“薪酬不与绩效挂钩”并不是什么标新立异的观点，反而，依赖物质利益激励员工的做法才是值得商榷的，找不到真正有说服力的理论依据。之所以这种做法会成为一种比较普遍的现象，完全是因为受我们本能的直觉驱使而已，误认为人在物质利益的驱动下一定会努力达成目标，因此只要“将薪酬与绩效挂钩”就能解决绩效提升的问题。本书会告诉你，这种想法无论在理论上还是在实践中都是不成立的。“正确的思想往往都是反常识的”，这也是为什么成功者总是少数的原因。

如果那么多管理学大师的明确表态都不足以让你信服，那你想想你在员工激励方面所付出的努力是真的取得了巨大的成功，还是存在许多的问题和困惑？我想多半是后者，否则你根本没有机会拿起这本书，甚至会对本书不屑一顾。但是我想说，无论你的企业当前处于何种状态，强烈建议你认真看完这本书，本书所讲的内容极具实践价值，相信看完之后你一定不会后悔。

这本书最主要的目标读者是企业的经营者。当然，HR和其他的企业高管也可以读，且同样会有不小的收获。我前面已经讲过，薪酬和绩效只是本书的一个切入点，本书并不是一本人力资源管理的工具书。所以，阅读这本书不需要任何人力资源管理方面的基础知识，只需要具备一定年限的工作阅历即可。

如果你看过我之前写的两本书《当薪酬不再与绩效挂钩》和《OKR这样做才有效》，你就会知道我的写作风格和表达方式是非常通俗易懂的，而且强调逻辑性。本书也一样会延续之前的风格，全篇内容基本都是大白话，尽可能不提那些晦涩难懂的专业术语，也不涉及那些过于复杂的理论和模型。

但是，我有一个请求。看这本书的时候，希望你一定要带着空杯的心态，跟着这本书的思路去走，否则极有可能吸收不到这本书的精华。这本书的内容固然通俗易懂，但所涉及的思想会极大地挑战你的固有观念。所以，请务必以空杯的心态来看这本书。

2019年的时候，我出版了我的第一本书《当薪酬不再与绩效挂钩》，也就是本书的前作。这本书获得了很多读者的好评，很多经营者读完之后组织中高层集体学习，也有很多企业和机构邀请我去分享。有些读者反馈说：这本书的内容的确非常好，但是看完之后感觉还不够解渴。这件事我一直记在心里，因此才有了《当薪酬不再与绩效挂钩2》，也就是本书的诞生。我想说，看完这本书，相信你一定会有很“解渴”的感觉。另外，本书与前作的内容既互相补充又相互印证，但并不存在逻辑上的先后顺序，阅读本书之前并不需要先阅读前作，两本书之间是独立的。

最后，感谢你能阅读这本书，并欢迎你将读后感与我分享交流。

杨春
2025年3月