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企业是一个系统，要提高这个系统的输出水平，就必须对这个系统进行优化。道理其实很简单，企业就像一台机器，如果这台机器运作的方式不改变，那机器的产出水平就不会改变，除非你对这台机器进行优化。所谓“优化”，其实就是“创新”。我们可以把创新分为6个水准。
最底层的两个水准叫做维持、调整。维持就是不创新，跟原来的做法保持一致，员工每天按部就班地工作。但是，每天按部就班地工作，也会遇到一些异常情况需要处理，这就是调整。调整就是指遇到异常问题临时应对和解决一下。所以维持和调整，基本上属于不怎么创新的状态。既然不怎么创新，对于企业业绩的提升作用就非常微弱，企业的业绩大概率就处于停滞的状态。所以，你应该明白了，为什么很多企业的业绩常年停滞不前，就是因为这些企业的员工做的基本上都是维持和调整的工作，几乎没有什么创新。
接下来的两个创新水准叫做改善、改良。改善、改良都是实质性的创新行为，改良比改善在创新力度上稍大一些。这两种创新都是有价值的，但都属于局部性的创新，而且所需资源不大，可以小幅提升企业的业绩。比如某些岗位做了一些工作改善，优化了作业程序，降低了成本，提高了效率，等等。
创新的第五、六个水准叫做改革、开发。这两种创新是从企业整体层面发起的，通常需要投入较大的资源，动用大量的人力、物力和财力。这两种创新会大幅提高企业业绩。经营者的战略对应的就是这两个水准。所以，如果经营者没有战略，或者战略不清晰、有问题，企业的业绩就很难大幅提高。当然，我们还可以用这个因果关系反过来思考，如果一家企业业绩常年停滞不前，说明了什么呢？是不是说明企业的战略存在问题呢？遗憾的是，没有多少企业会反思这个问题，也没有多少企业经常对战略进行复盘研究。
很多日本企业会把创新的六个水准划分为两种不同的管理类别。改革开发的工作被称为方针管理，而维持、调整、改善、改良这四个水准的工作被称为日常管理。方针管理简单来说就是战略管理，是把企业的战略进行落地的管理。因为方针管理通常要对企业进行改革、开发的创新，因此需要对应较大的资源、视野和权限，所以方针管理通常来说是以自上而下的方式展开的。也就是说，方针管理是由经营者来推动的。
反之，日常管理是以自下而上的方式展开的。也就是说每一位员工应该根据自己的岗位职责或作业标准来进行维持、调整的工作，企业也可以通过推行一些活动鼓励员工进行自主自发的改善、改良。很多大企业经常会大力去推动这些改善、改良的创新，但是对于中小企业来说，我并不十分建议大家盲目地模仿大企业。因为中小企业的特点是资源有限，一定要集中资源去做好改革开发的事情，尽可能不分散资源。 对于中小企业来说，战略是最重要的一件事情。