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接下来我跟大家讲一个案例。这家企业是广东的一家五金制品企业，当时的产品主要是烤箱架，是专门给做烤箱的生产企业供应零部件的。烤箱里面的金属架子，你应该见过吧？产品可以说非常简单，就是几根钢条拼在一起。
这家企业在2016年的时候还是一家仅有几台冲压机、销售额不超过1000万元的小微企业，按照当时企业的生产条件和环境，只能称得上是作坊式的生产模式。
这么小的一家作坊式企业，产品也极其简单，你是不是觉得很好奇，这样的企业有什么战略可言呢？在很多人看来，似乎只有规模较大的企业，才需要制定战略，其实那是很多人的误解。你需要思考一个问题，大企业和小企业竞争，谁更需要战略？这就好像一个弱小的人要和一个大力士比武，为了获得胜利，谁更需要战略？很显然，如果大家同台比武，大力士只要用常规的方法，仅仅靠身体优势就能打败弱小的人。而弱小的人想赢，就必须放弃常规的方法，在方法上进行创新，才有可能以弱胜强。所以，越是弱小的人越需要战略。同理，越是小企业越需要战略。
这家企业的老板为了拿到更多的订单，就想不断地降低制造成本。众所周知，像烤箱这一类的小家电产品利润不算太高。因此这家企业每年都要面临客户要求下调供货价格的压力，要保住现有订单，甚至拿到更多的订单，就必须努力降低成本。为此，老板就给负责生产的厂长下达了KPI指标，要求制造成本每年降低5%。
为了达成这个KPI，厂长确实也很努力，做了很多事情。首先，他想办法尽量减少员工人数，比如让一名工人同时看几台机器；质检人员除了完成品检工作以外，还要负责物流工作等。其次，每年他都找原材料供应商砍价，如果砍不下来，就更换新的供应商。最后，他购买了很多二手的工艺装备和设备，即使其功能已经受损。也就是说，这个厂长已经把自己能想到的办法都用上了，但是这样做能达成每年削减5%的制造成本目标吗？
最后的结果是，第一年的确下降了5%，第二年就只下降1%，第三年非但没有下降，还由于原料涨价、工资上涨等问题，反而反弹了4%回来。你想想看，为什么会出现这样的结果？其实你只要回过头来研究一下厂长采取的几项措施就能明白。厂长的思路其实很简单，就一个字——“省”，想各种办法省钱。但是你想想，靠省能省多久？总是有个限度的，对不对？所以，第一年能降低5%，是因为可以省的成本还比较多。到了第二年，就没有多少可以省的地方了，所以只降低了1%。到了第三年，就已经省无可省了，再加上原料涨价和工资上涨等客观因素影响，成本自然就大幅反弹了。在这种情况下，2015年，厂长因为在成本降低方面没有建树，被迫离职，这家企业也更换了新的厂长。
新的厂长上任半年后表示自己也很难达成KPI，原因如下：
第一，成本已经减无可减，没有空间了。
第二，原材料越来越贵，同时为了找到工人，工资也要上涨，别说降低成本了，想要控制成本不上升都很难。
第三，品质、交货期开始变得不稳定了，客户的投诉也变多了，威胁要更换供应商，继续压低成本可能会丢失订单。你想想看，为什么品质和交货期会变得不稳定，是不是前期拼命削减成本造成的？比如，前期减少工人数量、更换供应商，以及购买二手工艺装备和设备，是不是都会产生副作用？
削减成本这条路有点走不下去了，怎么办呢？
后来，这家企业的老板听了我在线下的分享，认识到只是给员工定KPI是没有用的，靠员工自己是找不到正确的方法来达成目标的。要达成高目标，经营者必须制定出有效的战略。于是，这个老板继续参加了我的经营战略课程的学习。通过学习和后续反复的研讨，这个老板终于找到了达成目标的方向。
要大幅度地降低制造成本，正确的方向应该是什么呢？靠“省”肯定不是长久之计，必须依靠创新。从制造业的角度来看，应该考虑技术创新，通过技术创新来降低成本往往有更大的空间。
我们可以把企业的产品力用这样的公式来进行整理：
我们先看产品技术，因为是给下游烤箱企业做配套的，所以产品技术主要由客户决定，因此，从这一项突破的空间可以暂不考虑。
其次，我们再看工艺技术，大家也都看到了，这家企业的产品在工艺上实际上是很简单的，就几根钢条拼接起来。因此，这一块突破的空间也可以先不考虑。
最后，我们看设备技术。这家企业的产品主要依靠设备来生产，属于设备密集型企业，设备优化的空间很大。因此，这个老板明确了自己的战略：将设备技术作为突破口，通过改造设备来降低成本，从而形成自己的核心技术。
明确了这个战略，剩下的就是集中资源对战略进行彻底落实。改造设备是需要大量投资的，如果没有老板的支持和参与，仅仅靠员工是不可能做成这件事的。后来，由于老板亲自抓战略的落实，且资源投入到位，成效十分显著。例如，弯折工序通过设备改造，过去1名工人1分钟才能加工一个零件，现在不用工人，20秒就能加工一个零件；切削工序通过设备改造，过去是2名工人看2台设备，平均2分钟才能加工一个零件，现在不用工人，1台设备15秒就能加工一个零件。效率大幅提升了。
从2016年到2021年，这家企业不再对厂长进行成本削减的KPI考核，而是持续聚焦战略落实，成功开发了三代自动化设备。由于持续做设备改造，企业实现了用工数大幅减少，但品质、交货期等水准依然保持不下降的效果。有了这样的竞争力，它们用更低的价格接到更多的订单。在五六年间，企业的销售额从原来仅仅1000万元快速增长到接近2亿元的水平。2021年，这家企业从原来的小作坊搬迁到了新的办公大楼和新工厂，员工的购车比例超过80%，可以说整个企业的面貌已经焕然一新了。
通过持续三代设备改造的经验积累，这家企业掌握了高效率钢条加工设备的核心技术，又开发了能制造钢条果篮的新一代高效率设备，它生产的钢条果篮既便宜又美观，获得了大量欧美出口订单。
这是一个非常完美的通过战略的制定进行技术创新，积累自己的核心技术，从而建立起企业的市场竞争力，并依靠市场竞争力不断成长的案例。在这个案例中，经营者一开始采用的是给手下的管理者压KPI指标的经营方式，事实证明，部门管理者的视野是非常狭窄的，仅仅寄希望于用“省”的方式来达成目标，这显然是无效的。但同时，这也是完全可以理解的，因为部门管理者很难站在经营者的角度去思考，他缺乏相应的资源和权限，很难做出投入巨资去开发新设备这样的决策，甚至提出这样的建议都显得有些“僭越”了。