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既然方法与绩效之间存在因果关系，找到更好的方法就能提高绩效，那问题来了，在企业中，谁应该去找方法呢？是经营者、部门负责人，还是员工？
很多企业都会制定年度计划，但是对于年度计划该怎么定却并不十分清楚。首先你要理解什么是“计划”。计划=数字目标×方法。很多企业制定年度计划，更多地是分解数字目标，然后让员工来扛目标。甚至有些企业搞各种仪式来让员工立军令状，好像立了军令状就能达成目标似的，这是典型的“许愿式”管理。
正如本书所讲的，数字目标的实现与方法之间存在着因果逻辑关系。大多数企业的现行做法是：由企业明确年度业绩目标，然后再明确各部门和员工的数字目标或KPI。也就是说，数字目标的制定是自上而下的，这一点应该没有疑问。问题在于，实现数字目标的方法应该是自上而下呢，还是应该自下而上？我相信看到这里，绝大多数人都会条件反射似地回答：自下而上。因为实际上很多企业就是这么干的。经营者把目标分给部门负责人，部门负责人再把目标分给员工，最后让员工自己找方法去达成目标。员工自己能找到方法吗？你看看自家企业的目标达成情况，或许就会有答案了。
在这里我给大家讲一个现实中的案例。曾经有个客户企业的HR联系我，她说公司采购中心的采购主管因为考核结果在闹情绪，问我该怎么办。我让HR把这位采购主管的考核表发给我看看，就是下面这张表。
2023年5月份采购中心黄××绩效考核表
从这张考核表来看，采购主管一共有6项考核指标，根据权重来看，前两项指标“采购计划完成率”和“采购及时率”是最核心的指标。但问题是，恰恰是最核心的这两项指标完成度都不太好。“采购计划完成率”的完成度是73%，“采购及时率”的完成度是81%。正是由于这两项指标的完成度比较差，采购主管的考核得分只有76分。
我跟HR说，既然采购主管的前两项指标都完成得不尽如人意，有没有去了解一下，完成度不高的原因是什么？很快，HR给我反馈，主要原因是设计部门反复修改图纸。因为设计图纸被反复修改，因此影响了采购进度，进而导致采购主管的考核结果变差。说到这里，可能有人会说，那应该让设计部门也承担责任，避免它们总是修改图纸，影响采购进度。但问题是，进一步了解后发现，设计部门之所以反复修改图纸，完全是出于客户的要求。客户频繁调整和变更自己的需求，因此设计部门不得不反复修改图纸，而最终遭殃的则是采购主管。面对这种情况，作为采购主管，你觉得她有办法改善这个指标的完成度吗？大概率是没有的。问题的源头在客户端，而作为采购主管，她甚至连客户的面都没见过。很显然，这种问题不是第一次出现，而每一次出现这样的问题时，采购主管都要为此承担责任，难怪她会有情绪。让员工为她无法优化的指标负责，你觉得这样合理吗？