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组织惯性指的是组织在长期发展过程中形成的一个稳定的行为模式、思维方式和做事习惯。
就像物理学中的惯性一样，组织一旦沿着某个方向发展，就会倾向于保持这种状态，即使面临外部环境的变化，也很难快速做出调整。例如，一些传统的制造企业长期依赖大规模生产和标准化产品，当市场需求转向个性化、定制化时，企业可能因为已有的生产流程、设备投入和管理模式等因素，难以迅速适应新的市场需求。“组织惯性盲点”指的是由于组织惯性的存在，导致组织在决策、运营和发展过程中，对一些重要的信息、变化或问题视而不见，无法及时察觉和应对。这种盲点可能源于组织内部的文化、制度、流程等因素，使得组织成员习惯于按照既定的方式思考和行动，从而忽略了外部环境的变化、新兴的市场趋势、潜在的风险或创新机会。
例如，柯达公司在胶卷时代取得了巨大的成功，形成了强大的组织惯性。然而，它忽视了数码技术的发展趋势，没有及时调整战略，最终在数码时代陷入困境。这就是组织惯性盲点导致的典型案例。
曾经在管理界一直流传着这样一个故事：发现不拉马的士兵。故事是这样的：一位年轻有为的炮兵军官上任不久后，到下属的部队检查炮兵操练的情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个操练单位中，总有一位士兵始终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官百思不得其解，追问起来，得到的回答是：这是操练条例的要求。军官觉得非常奇怪，回去反复查阅军事文献，终于弄清了这个问题。事情原委是这样的：在非机械化时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的机械化和自动化程度已经很高，已经不再需要这样的角色，但操练条例没有及时调整，因此出现了“不拉马”的士兵。长期以来，炮兵的操练条例始终固守着非机械化时代的规则。这个军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
其实“不拉马的士兵”的事例并不鲜见。德国19 世纪的“铁血宰相”俾斯麦当年出使俄罗斯时就听到过一个故事：有一天俄罗斯的亚历山大大帝在皇宫中散步，走到皇宫的花园中，看到一个士兵笔直地站在花园的旁边。他觉得十分奇怪，就问那个士兵：“你站在这里干什么？”士兵回答说：“这是命令。”亚历山大大帝又问其他人，没有一个能回答上来。他觉得非常奇怪，就命令侍从继续追查。最后从一个知情的人那里找到了答案。原来很久以前，还是叶卡捷琳娜女皇执政期间，她有一个冬天的中午在花园中散步，发现花园中盛开着一朵十分美丽的鲜花，于是下令派一名士兵守在那里，不准任何人采摘。这一命令从此就执行下来，尽管花早就没有了，但是站岗的士兵一直就这么站了几十年。
其实在我们的经济生活中，尤其是在官僚体制的组织机构中，“不拉马的士兵”和“不守鲜花的士兵”到处都是。例如，一个企业在确定了经营管理模式之后，大家总是遵循一个固定的工作流程，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现效率低下、沟通不畅等状况。这就是组织惯性的恶果。