下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我一直觉得自己的时间观念蛮强的。想做好时间管理，意识层面的认知很重要，不管是与别人合作，还是做个人时间管理。尊重时间，保持高效，这样既尊重自己，也尊重他人。没有这个意识，你就不会有所改变。有了这个意识，你才会想办法调整。
因此，我很注重效率，以及一些沟通节点的达成。比如，过去有一个技术高管，我们两地办公。有一段时间，我经常第一时间联系不上他。我问他在干什么，他说忙于面试，导致很多工作都落下了。
我问他，你每天面试多少人？他说，七八个，早上9点上班，会都来不及开，人力资源部的同事就催他面试，常常是面完一个，下一个就来了。
我问他，面试有没有更高效的方法？接着，我们共同梳理了一个方法：从第二天开始，每天下午3～5点是面试时间，其他时间一律不面试，让人力资源部的同事把人约到这个时间。调整之后，他的工作效率立马提升了。
以前，他经常一下子约三五个人面试。如果他那天要处理重要事情，就只能让面试者干等。现在的面试者基本上是“95后”“00后”，让人家等一个小时，人家可能直接拍拍屁股就走了。时间管理做得不好，自己会很混乱，也会给别人带来麻烦。
身为管理者，你把自己的时间安排好，保持透明，让大家都很清晰，团队的效率才能提高。如果同事围绕着你的时间随机约面试、约会议，大家很可能就是等你的时间。这是时间管理不善的一种表现。
说到时间管理，很多人普遍有这样的误区：
第一，贪多，不求精。
有的人想通过时间管理做更多的事情。比如，有人想赚钱，第一反应是我去做三四份兼职工作。我以前公司里有个销售员，在成为销售精英之前，他在下班的时候做顺风车业务。
我很不理解，过去找他聊。我问，拉一个顺风车客人，能赚多少钱？他说，40块钱。我问，来回要多久？他说，一个小时，而且开顺风车，你肯定要先送客人到他的目的地后再回家，可能要堵40分钟。
我说，你只挣40块钱，回去多睡一个小时，不行吗？多花一个小时，做一下业绩，一个月只要多出一单，你就能多赚5000块钱。但你为了每天多赚40块钱，一个月多挣1200块钱，让自己那么忙。
很多人就像我的这个销售员一样，自认为时间管理做得很好——“你看我下班，还顺便拉个顺风车，挣点外快。”实际上，这很不划算。与其这么做，还不如聚焦在一个点上。我和他聊完之后，他开始专注于做业务，后来拿了销售冠军，月入几万元，比零散做兼职赚得多多了。
第二，不注重时间的质量。
我曾对某个销售管理层员工说，你盘点一下，你的团队成员通勤时间要多久。通勤时间超过两个小时的，要想办法搬到公司附近住。否则，销售做不长久。虽然一个月的房租可能贵了两三千元，但一天至少能节省两个小时。这两个小时，可以多睡会儿觉。
认识到时间管理的误区之后，我们还要想到解决的办法。具体来说，我给大家提供几个小技巧。
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中，讲到了时间管理四象限。他有一句口诀：重要紧急的事情，立刻做；重要不紧急的事情，规划做；不重要紧急的事情，授权做；不重要不紧急的事情，选择做。
在做时间管理时，你可以把要处理的事情全部列出来，装在四象限里，看看自己每一天重要紧急、重要不紧急的事情是哪些？
一个真正高效的人士，每天70%的时间都应该花在做重要不紧急的事情上。在公司创立早期，我一直不太重视面试环节。虽然我知道这很重要，但就是不去做。有一段时间，因为整体没有把控好，招进来的人不合适，导致工作结果很差。这个时候，我必须及时救火。如此一来，救火就变成重要紧急的事情了。
核心岗位的人员储备也是同样的逻辑。比如，公司核心部门的负责人，就需要做储备培养。因为一旦有人由于各种原因离职，往往很难立刻找到合适的替代人选。
当重要不紧急的事情变成重要紧急的事情时，人们很容易因为匆忙而出错。对管理者来说，招进来的人不合适、没有提前做人员储备，这些都很影响效率。2020年以后，我养成了一个习惯——只要是主管级别的人选，我基本都要亲自筛选一遍。
选人时，先花时间。选对人，后面的时间才能节省出来。
我每天更多的是主动掌控自己的时间，而不是让下属安排我的时间。
我每天一项重要的工作就是到各处巡查，看看哪些地方需要改进，或者在哪里要做一些长期的事。比如，某个部门的人才结构比较弱，我会思考，这个部门的人才应该由哪几部分构成？是部门领导的意识有问题，还是他们培养人才的方式有问题？又或者是创客匠人的整体架构有问题？
类似的事情我可能会做很多，但更多时候，我会在工作中主动收回自己的时间分配权。事情推到我这里，我首先会思考，这件事情有没有人替我做？如果有，我就找到他，把工作分配给他。
我更愿意把时间用在重要的事情上，这能让我的效率更高，也能让团队的效率更高。
如果公司新来一位部门负责人，在他入职的前一两个月，我几乎每隔一两个星期就会拉他出去喝一次酒。中午吃饭的时候，我也常常约他一起出去。工作中的很多事情，其实都是在工作之外、在饭桌上解决的。
下班后，拉上两三个人，去酒吧喝点儿酒，在那里谈天说地、谈古论今，天南海北地聊，这是情感的链接。有的时候，我去参加其他部门的聚会，也会带着这个新人，给他提供快速认识大家、融入大家，和大家产生共鸣的机会。
除此之外，大家还可以一起晨读，约好时间，共读一本书。
工作即生活，生活即工作。我们要用辩证的眼光来看待工作及生活，而不要用对立的眼光去看待两者。工作是为了更好地生活，生活是为了更好地工作，两者是一体的。大家一起共事，除了每天正常的工作来往，也需要情感链接，而生活就是最好的调味剂。
或许因为创客匠人的人文关怀做得比较好，大家不会觉得工作和生活之间有明显的界限。同事们出去聚会，大家喝酒、打牌，能玩三四十个小时。
我有三个孩子，以前去外地学习，我都会把他们带上。我去工作、学习，他们去玩。公司聚会，我有时也会带上他们。我鼓励员工带上家人一起玩。
工作和生活，大可不必分得那么清楚。你喜欢一份工作，自然会觉得它是生活的一部分，而不会将它当成负担。
既然工作和生活难以划出清晰的界限，那么我们倒不如好好规划自己的工作，学会在工作中享受生活。
第一，通过月报，拎出“最有成效的三件事”。
创客匠人的月报有格式，每个员工会填写本月自认为最有成效的三件事。写出来之后，我会看他们写的这三件事是否具有长期规划的属性。我也不例外。
比如，2023年6月，我做的最有成效的事是和书香学舍洽谈出书事宜。这就是具有长期规划属性的事情，是一件对我的未来很有价值、很有意义的事情。可能未来很多年，这本书都会对创客匠人内部、外部产生影响。
第二，通过周会，拎出“最有价值的三件事”。
创客匠人有个习惯，每周一7：30～9：30，部门负责人开周会。其中一个很重要的环节是，每个负责人要汇报本周最有价值的三件事。
此外，周会、月会、季度会、半年度会都非常重要，一定要开。一方面是向上级汇报，大家要协同；另一方面，也是对自己工作的复盘。
这么多年来，创客匠人一直这样做，这一工作已经常态化。创客匠人把这当作一种自我管理，只不过是在组织中进行了同步。
第三，通过绩效考核，做好“最重要的三件事”。
针对核心岗位，在“最重要的三件事”的规划上，创客匠人还会做一些绩效考核。绩效考核有主观部分，也有客观部分，哪个更重要取决于考核的比重设计。
比如，针对有的高管人员，重点考核的是他当下的表现，而我则更看重他对这个组织的未来做了什么，会产生什么影响。比如，某一季度，我会要求一些高管人员建设整个部门的人才梯队。
另外，要做好管理，团队聚焦很重要。不管是从自身开始，还是从员工开始，必须通过各种措施实现聚焦。我最怕员工写日报、月报时，一下子罗列几十件毫无头绪的事情，看了简直头疼。
当然，如果他想写二三十件事，想详细写给我看，也没问题。但他必须把自认为最重要的三件事标红，让我第一眼就看到这三件事。
如果员工列了十件事，到了下个月一件都没有明显的进展，或者没做出什么成效，又或者每件事只推进了一点儿，都没有完成。这种所谓的时间管理，是我最怕、最不想看到的。
关于时间管理，我最想送给大家的一句话是：尊重自己的时间，尊重别人的时间。
大家不妨盘点一下自己每天、每周、每个月的工作，看看70%的时间花在了哪里。是花在了重要紧急的事上，还是花在了重要不紧急的事上。