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企业是由一群人聚集在一起而形成的组织，他们之所以能聚在一起，是基于共同的信仰体系，这个信仰体系如同企业的DNA，并且回答了事关企业存在和发展的三个根本问题：
（1）我们到底是为了什么？——企业使命。
（2）我们将走向哪里？——企业愿景。
（3）指引我们行动的信条是什么？——企业价值观。
如前文所述，使命、愿景、价值观是构成企业信仰体系不可或缺的三个基本要素。
企业每天都有许多问题需要解决，如果企业管理者和员工的信仰模糊，不仅会让企业失去方向，而且不能创造持久的工作激情。因此，企业管理者有必要将企业的信仰清晰地提出来，使之成为大家的共识，它既是企业竞争力的根基，也是企业发展的持久动力。
有使命感的企业才能有持久的生命力。企业使命构成企业员工的基本共识。因为有这一共识，大家在发生争论、产生利益冲突时，才会彼此妥协、精诚合作。
企业使命是社会赋予的，企业存在是因为社会需要，因此满足社会在某些方面的需要，成为众多企业确立其企业使命时的依据。
例如，沃尔沃汽车的企业使命是：“为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。”
伊利集团的企业使命则是：“为消费者提供营养、健康，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉。”
企业使命给企业的存在提供了理由，而企业如果失去了自己的使命，人们便会质疑其存在的意义与价值。
企业愿景介于企业使命和企业目标之间，它既不像企业使命那样趋于完美，又不如企业目标具体，它是企业对未来一段时间发展方向和期望结果的描述，也是企业管理者和员工给未来的自己的承诺。
有学者通过调研发现，在对企业愿景进行描述时，反复使用的词语如下：
（1）国际性/全球性/全世界。显然，随着世界经济一体化，成为国际一流跨国公司已成为越来越多企业的追求。
（2）最中意的/最好的/头等的/第一选择。在产品、服务、业务、市场地位等方面追求卓越，构成了许多企业其愿景的主要内容。
（3）客户/消费者/顾客。越来越多的企业明白，只有在未来为客户提供更多的价值，企业才能得到发展。
（4）领导/领导者。企业希望在实力、规模、市场份额、技术创新、品牌等帮助企业取得成功的关键因素上成为“领头羊”。
（5）选择性/专门性。企业试图把业务定位于某些专门领域，从而体现自身的专业性和权威性。
（6）最成功的。这表明企业期望经过长期的努力与经营，在未来取得理想的成绩。
从上述高频词语中可以看出，愿景是企业在规模、程度、范围等方面对未来前景的定性描述，可以激发员工对未来的憧憬，因为这也是企业对员工未来的承诺。
许多企业的愿景是由高层管理者独自制定的，只能反映其个人对企业未来的期待，并不是企业全体成员的共同理想。因此，企业愿景的产生，应该由企业高层管理者牵头，经过分析、讨论、对话得出。
这个世界从来不缺见机行事的企业管理者，投机分子随处可见，但企业要想持续经营下去，把握长期的机会，就必须信守一些基本规则，这就是企业的价值观。
老沃森曾给IBM提出了四个价值观：
·我们要成为客户信任的合作伙伴。
·我们要有可靠的长期投资。
·我们要成为不断进步的雇主。
·我们要成为一个负责任的企业公民。
老沃森的四个价值观发展到现在，被定义为“成就客户、创新为要、诚信负责”。
其实，IBM的这些价值观并不神秘，它们所诉求的都是反映人类永恒、普遍价值的基本规则，经得起时间的考验，也能让企业在不断变化的竞争中立于不败之地。
企业的某些核心价值，并不是一开始就被管理者清晰地认识并坚定不移地遵循，而是在企业面临危机时其重要性才逐渐浮现——必须坚守这些规则，企业才能永续经营。
杜邦公司刚刚成立时，主要生产炸药，而爆炸事故的发生使杜邦公司在公众心中成为“死亡工厂”的代名词。杜邦意识到，必须确立公司基本行为准则并使之发展成为核心价值观。继“安全、道德和对员工的尊重”之后，杜邦公司又将“环境管理”加入其中，形成了杜邦公司的四个核心价值观，即“安全、环保和健康、职业道德、对人的尊重”
。
企业管理者应该思索这样一个问题：哪些是使企业取得长期成功的关键因素？在这些关键因素上，企业管理者和员工需要遵循哪些基本规则？
无论企业的现状如何，在改善、重塑企业的信仰体系之前，首先需要对员工原有心智模式进行探索，可采取问卷调查和因果映射相结合的方法。
问卷调查涉及三个维度：
（1）观念维度。了解员工和管理者的观念现状，包括对企业、其他员工、自己、企业管理者、业务、产品服务等的看法。
（2）行为维度。了解员工在具体事情上的决策行为，尤其是习惯性行为。
（3）情感维度。了解员工对于企业共同的使命、愿景、价值观是否理解并产生共鸣，即在情感上对企业的忠诚度如何。
一些企业可能有着较为清晰的使命、愿景、价值观，但未必被员工喜欢和认同。也就是说，这些文字性口号实际上并没有成为员工的心智模式。
问卷调查不是塑造企业信仰体系的表面工作，而是为了解企业各级管理者和底层员工的真实想法。
因果映射是指通过小组访谈，采用探询、追问、自我质疑等方式，让企业员工逐步挖掘隐藏在自身清晰观念下的潜意识，如图1-2所示。
图1-2 因果映射
我们可以从问题A（例如“这么多年以来，为什么我们取得了成功？”）开始，进行因果映射。访谈者可能回答B或C，如“我们一直在产品质量上精益求精”“我们具有团队精神”。对B继续询问，得出D或E，再由D追问至G、H、I，直至进入员工的潜意识层面。
只要是进入员工潜意识层面的内容，都是对员工原有心智模式的揭示。
然而，现实中许多企业管理者自己也不知道企业成功的原因，所以往往对员工潜意识中的“优良文化”并没有进行有效的管理，或是消极管理，甚至从未管理过。
心灵转换的目的是使企业员工原有心智模式转型。企业管理中经常强调的“换位思考”就是心灵转换的一种最常用的形式。
在促进员工心灵转换上，我们通常采用三个方法。
创造性张力是指当一个人认识到自己的现状与理想之间的差距时，渴望改变自己的力量。
制造企业创造性张力的主要方法，就是同世界一流企业的信仰体系对标，认识自己的缺陷，转变固有观念，提升对塑造企业新信仰体系的向往程度。
隐喻是指通过故事的形式，冲击个体原有的观念系统，促进心灵转换，如下面这则管理寓言。
一个失明的男孩坐在街边，手里拿着一个牌子，上面写道：“我是个盲人，请帮帮我。”脚边的破碗里只有很少的硬币。一位绅士路过时，先是掏出几枚硬币投进碗里，然后拿过男孩手中的牌子，将上面的文字改为：“今天是美好的一天，但我却什么也看不见。”又把牌子递给了男孩，很快碗里便装满了钱。
对于形象思维的运用，我们则可以用以下的例子来说明。
图1-3 形象思维
一位企业管理者意识到，高绩效的员工，必须在工作、学习、生活三者之间做好平衡，但他很难改变员工们的固有思想，即认为工作就是工作，和自己的学习、生活没有关系。甚至有的员工说：“我把工作干好就行了，领导为什么要管我们那么多事？”这位管理者并没有长篇大论地说教，而是画了一幅由三个齿轮组成的图（见图1-3），并把它张贴在办公区。这种直观的形象，每天都在刺激着员工的思想，促使他们进行心灵转换。
自我质询是指针对自己现有的观念和行为，用“为什么”进行反思：“我为什么要这么想呢？我为什么会产生这样的行为？”经过不断的自我质询和反思，从而意识到自身原有心智模式的缺点，促使自己改变固有观念并在行为上尝试创新。
换位思考是指换一种立场看待问题并从不同的角度研究问题，以开放的心态对待冲突，从而获得对问题的新理解，摆脱思维惯性，彻底更新观念，促进心灵转换。
换位思考相对来说比较容易做到，而长期不断地自我质询，则需要我们养成对事物持续思索的习惯方能实现。
塑造信仰体系是一个持续、增强的过程，需要企业设计一个增强环路，同时要克服过程中的抑制性因素，如图1-4所示。
增强环路的设计可分为以下三个阶段。
第一阶段为探索原有心智模式阶段。业绩下降、亏损、管理层出现矛盾等，都可能成为企业反思原有心智模式的契机。洞见能力强的管理者，可以敏锐地通过客户投诉、质量不过关、价格下跌等意识到企业原有心智模式的缺陷，从而开始企业文化变革。
图1-4 增强环路
第二阶段为心灵转换阶段。心灵转换的成功，一方面取决于企业对原有心智模式探索的广度和深度，另一方面取决于心灵转换工具的有效使用。包括：
（1）情绪转变——应用创造性张力，提升对固有观念的厌恶度和对塑造新信仰体系的向往度。
（2）感情和思维的转折点——在隐喻和形象思维的刺激下，打破原有情感偏好、思维惯性，形成感情和思维的转折点。
（3）观念超越和知识突破——通过自我质询，在分析性反思下，超越原有思想观念，同时利用解释性反思，突破原有知识框架。
第三阶段为规划、培训、激励、见证阶段。对企业的使命、愿景、价值观进行规划，将其与企业员工的个人职业生涯规划相结合，逐步应用于企业培训和激励措施，并在企业管理行为中不断见证这些企业信条的践行情况。
许多企业没有经过第一阶段的探索原有心智模式和第二阶段的心灵转换，就直接进行企业信仰体系的规划。这些规划大多数浅尝辄止，最终流于形式，既不能让每位企业员工的心灵受到震撼，也不能使企业行为模式从根本上改变。
需要指出的是，规划和培训必须是企业高层与底层员工共同参与、群策群力的过程，唯有如此才可达到卓越效果。激励和见证的手段可以多样化，但必须突出重点。
在设计增强环路的每个阶段，都有可能出现抑制性因素，所以需要在设计初期就采取一系列措施，预防并消除这些抑制性因素的产生和发展。
·成功和自满。
·对不同的思想和见解选择无视，铲除“异己”。
·疲惫、情绪低落，失去自信等。
·固守既得利益，不再有冒险的勇气。
·思维能力训练不足，没有深思的习惯。
·对话能力训练不足等。
·缺乏群策群力的有效手段，不能达成共识。
·容易受到短期利益和机会的诱惑。
·缺乏有效的行为学习模式，尤其不能正确地对待失败等。
抑制性因素既能导致一个良好的增强环路弱化，更能造成增强环路的停滞。尽管塑造企业信仰体系是驱导管理模式中的核心部分，但是如果不能健全其他部分并使其运作良好，就会产生塑造企业信仰体系的抑制性因素。