1.4　如何分析运营案例

一般分析运营案例的步骤如下。

第1步：运营单位做什么？（以单个工厂为例）

工厂的产品和服务对顾客的最大价值是什么？如成本、可靠性、特征、快速供货、产品多样性等。看竞争对手已占领了哪些市场，或在哪些市场与该工厂竞争。须知设计一个在任何方面都优于竞争对手的运营系统是不可能的！

第2步：问题出在哪里？即引起管理关注的症状。

如果对于利润下降、存货增加、大量返工和废品、延迟交货等症状的认识模糊，不能及时纠正，就会影响工厂的利润及生存。

第3步：诊断出引起上述症状的内在原因。

从这一步开始，就要使用具体的分析工具（如流程分析、信息流分析，运营单元的成本结构，或与症状相关联的细节）。在运营管理中，诊断方式不是一成不变的，需要具有主动性和创造性，以及能够运用不同的观点来解释可能的原因。

第4步：一旦你对基本的诊断有了初步的想法，就应考虑哪种管理工具是可用的。

一般来说，在案例中的问题都是很清楚的。例如，如果扩张生产能力，就可以建议增加新的厂房、设备和人员。有时需要在几种不同的流程中做出选择，并且选择组织信息流和工人的方法。然而，在有些案例中，需要重新定义问题，用新方法分解问题。比如，在管理需求问题时，改变顾客的需求和想象，以便和企业所做的更好地吻合。

第5步：进一步分析所做出的改变是否能解决问题，以及在多大程度上解决了问题。这需要做大量的数字分析，并要做细致的逻辑分析。

第1个目标：计算出你所做出的改变是否能解决问题。

第2个目标：计算出这些改变的相对成本和收益。

第3个目标：计算出可使用的不同管理工具的相应成本和收益，并排序。例如，有几种不同的方法来扩大生产能力，每一种都有不同的效果，哪一种应被使用？成本是多少？

第6步：回头追溯。

看看那些在做出改变后没有被预计的副作用，以及相互之间的影响，还要看改变是否对公司有更大的战略影响；如果改变立刻解决了问题，还要看将来它是否会引起更大的问题，或者它是否能给公司带来新的技术，是否可应用于运营单元之外，是否解决了所有问题，以及会出现什么问题。

第7步：制订执行计划，设定优先顺序。

考虑应急计划：作为经理，你要通过检查确保行动的预期效果，考虑会出现什么问题，如何应对。如果要提交一个不可变更的活动计划，那么在提交前应该增加什么样的必要信息呢？

如果案例中涉及数字运算，则要注意以下事项。

首先要慢，欲速则不达。除非你明确为什么需要进行计算（打算用结果做什么，如何对它进行解释），否则不要轻易使用计算器。经常提些问题对计算结果做出反应，如这意味着什么？暗示了什么？是否出乎我的意料？结果是好的、坏的，还是无关紧要的？一个有用的窍门是在你进行计算之前先猜一猜结果，再进行计算，看看结果是否令你惊讶。如果结果出人意料，就会引起你的一些思考：是你的直觉偏离得太远，还是结果带给你一些新的信息？无论是哪一方面，你都会从中受益：你可以在这个例子中进步或者训练自己的商业直觉。

第一，理解这种情况下自己需要知道什么？

第二，什么样的指标有助于你的评估？

第三，如何得到那些指标？需要进行何种计算？

第四，进行这些计算需要什么数据？

第五，这些数据在案例中是否已给出？如果没有，你能否猜测出这些未知数据？

在案例分析中关于数据分析常听到抱怨：我应该采用什么方式计算？重要的是了解，不是要求你用数学能力计算，评估商业形势并决定你进行相关计算的是管理者的能力，再多的计算也不能代替理解和管理的能力。

不要立刻进行所有计算，要将问题分解并在纸上记录下所有重要的步骤。

当你记录中间步骤时，最好记录完整的句子。例如，每天生产15个小部件，除以3个工人，得出每天每个工人生产5个部件。

15个部件/天÷3人=5个部件/（天·人）

而不是只记录15÷3=5。总之，这一规则就是记录完整的计算过程，方便其他人在3天后也能看懂。不要在纸上记录任何没有单位或量纲的数字。

单位混淆是原始数据错误的一个来源，因此要确认你清楚地知道计算结果所带的单位。你可以使用量纲（因次）分析：

只记录案例本身最简单的计算，保持记录整洁并记下单位。

最好将每一步计算分页记录。不要只考虑省纸，分页计算会减少产生混淆错误的概率。

每周生产能力的计算：

5个部件/（人·天）×3人=15个部件/天

15个部件/天×6个工作日/周=90个部件/周

计算现有利用率：

现有产量=60单位/周，生产能力=90单位/周

利用率=60单位/周÷90单位/周=0.67=67％的生产能力

计算结束后，对计算进行总结。例如，上述现有利用率的计算问题。

结论：对于产量增长还有剩余的生产能力没有充分利用。

问题：有多少？

计算可能增加的产量：

未被利用的生产能力=生产能力-现有产量=90单位/周-60单位/周=30单位/周

结论：在无须增加生产能力的情况下，现有产量可以提高50％。

关于结果的量纲单位可能需要扩大或缩小。有时候只有当你这样去做时，含义才变得清楚。例如，每天（8小时工作）每人生产1000个油炸面包圈的工作效率是否合理？每人每小时生产125个呢？每人每分钟生产2.08个呢？每周5个工作日生产5000个是否合理？每人每年生产250000个是否合理？主要是和人们日常所说的单位一致，才便于理解。所以问一些类似的问题，或多或少都会有助于解释。

要小心平均水平，1000可能是500和1500的平均数，或999和1001的平均结果。所以要经常问一下：这个平均水平是否具有代表性？

另一种方法是将数字倒过来。所有的比率都是比值。每分钟生产2.08个油炸面包圈，每个油炸面包圈需0.48分钟，或每个油炸面包圈需28.8秒。这是生产一个油炸面包圈所需要的时间，比每分钟生产2.08个油炸面包圈更容易理解和解释。

充分利用分步计算去理解每一个潜在变量对结果的影响。例如， HnA0OyBbd0GqFY+RNzDxJDm2pI6+z8GkwfAmZtvnnxHRART5EJGt7Scw3l0l0ezz