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一旦企业选择了运营战略和流程架构，它就必须管理流程来执行该战略。也就是当流程结构已经存在时，经理们需要考虑做到世界一流企业的最佳做法。图3.5中，运营前沿代表了当今世界一流企业的最佳做法。位于同一条线上的企业（A、B、C）有着共同的战略定位，但处在运营前沿的企业A拥有最高的运营效率。因此，企业越接近前沿，其运营效率就越高，流程管理也越好。图3.5中，企业C的运营效率最低，因此流程管理也最差。
图3.5 运营前沿
运营前沿的任何一点都代表一种权衡：要提高一个产品维度的性能，比如响应度，就必须放弃其他方面的性能，比如成本。但是，没有达到运营前沿的企业不会面临严格的权衡，它们可以在多个方面同时改进。因此，权衡通常最清楚地反映在世界级企业的战略中。
丰田建立了丰田生产系统（TPS），其方法现在被称作精益生产。TPS背后的关键思想是在客户需要的时候准确地生产出客户需要的东西，并且同时做到品种多、质量高、成本低、响应时间短。实际上，它重新定义了运营前沿，以至于世界各地的竞争对手不得不争先恐后地学习。最初，当竞争对手开始模仿TPS的要素时，它们看到成本和质量都有了显著的改善。那么是不是成本与质量或成本与品种之间的权衡就不再有效了？这就好比班上成绩较差的同学，学习的时间太少，通过努力增加学习时间，好几个科目的成绩都提高了；而成绩最好的同学几乎用尽了学习时间，需要考虑如何在各个科目上分配学习时间，有所取舍。也就是说，能够同时在两个维度取得进步的企业是本来就做得不好的企业，只有做得好的企业才会出现要提升一个方面，就必须放弃另一方面的情况。
提高运营效率与改进战略定位是不一样的。战略定位确定了从目前位置改进的方向，运营有效性是指当前位置向运营前沿方向改进的距离。如果企业已经处在运营前沿上，要改变在运营前沿上的位置，就必须在两个维度之间权衡。如果一家综合性医院要同时处理紧急和非紧急情况，可以将业务分为两个不同的部门——急诊和非急诊。急诊室雇用“随时待命”的医生和工作人员，能够灵活迅速地治疗各种疾病。同时，非急诊部门雇用更多的专门人才，每一种人才都用于治疗一小批患者，如图3.6所示。
图3.6 医院部门的业务前沿
因此，不处于运营前沿的企业可以通过向前沿移动，在两个方面同时做出改进。换句话说，提高企业运营效率的目的是使企业更接近前沿。比如，一家餐饮企业如果希望通过服务制胜，就需要向海底捞接近；如果希望通过低成本制胜，就需要向呷哺呷哺接近。而战略定位则是改变方向，确定企业希望占据的前沿阵地。比如，呷哺呷哺的母公司为了占领别的细分市场，开启了新的餐饮模式：湊湊。
随着技术和管理实践的进步，运营前沿在向外移动。互联网是新技术的一个例子，它有可能推动运营前沿向外移动。