3.6　匹配产品和流程

产品生产需要与生产流程相匹配。图3.3产品流程矩阵是将流程与产品相匹配的有用工具。横轴表示产品品种从“品种少”（代表大批量生产的标准化产品）到“品种多”（代表小批量生产的产品）。在右侧这端，除图中所示的商业打印机、建筑公司外，还有摩天大楼、定制西装、咨询报告和整容手术等产品未列举。这种高度定制的产品生产的数量非常少。左边是另一个极端：高度标准化的大批量生产。除了图中所列产品，啤酒厂和商业造纸厂生产的产品也在这一端。在这两个极端之间，有中等程度的定制和批量的产品。

图3.3纵轴度量流程的灵活性，即与产品品种相对应的供应方的流程能力。在底层，低流程灵活性是由于流程体系结构具有严格的、固定的路线和专门的资源，这些资源只能重复执行一组狭窄的任务，就像在流程车间中一样。在顶层，高灵活性来自使用松散连接的通用资源的流程，以便产品可以沿着不同的路线流动，从而产生看起来“混乱的工作流程”。中间流程在专业化程度、批量能力和资源的相互联系方面存在差异。

在理想情况下，每一种流程类型都适合特定的产品需求。例如，作业车间非常适合生产小批量的定制产品，而流程车间适用于满足大批量需求的标准化产品。有效的产品流程匹配发生在产品流程矩阵的对角线上。非对角线位置代表了一种不匹配，这种错配可能导致不必要的高成本——一个只生产一种产品的离散车间，或者一个流程车间，为了生产出几种产品，需要进行大量的设备更换。请注意，产品流程矩阵只连接一个产品属性和一个流程能力。流程灵活性与产品成本之间存在相关性：标准化通常会产生规模经济，从而降低可变产品成本。同样，流程灵活性与产品响应时间之间也有关联：流程车间通常比作业车间的流程时间更短。然而，产品质量与资源布局和连接路线没有直接关系。作业车间和流动车间都能生产出高质量的产品。

餐饮企业甚至各行业大多数企业就是在低成本和差异化战略中做选择。海底捞和呷哺呷哺给我们提供了两种战略选择的极端例子，如图3.4所示。也就是说，海底捞在差异化的主动服务方面是非常彻底的，而呷哺呷哺在低成本方面也做得非常彻底。

从图3.4来看，企业需要在灰色区域做出战略选择：要么低成本，这就需要实施标准化；要么差异化，这往往意味着高成本。呷哺呷哺选择低成本战略，所以它在标准化方面做到了极致。海底捞选择差异化，所以它在服务方面做得很彻底。而大多数企业在图中灰色区域中选择了一定程度的标准化和差异化相结合的中间战略。比如提供较好一点的服务，而成本相对适中，如图3.4中的A点。如果企业选择图3.4中的非战略区，比如B点，那么企业就要以较低的成本实现近似于海底捞的服务，这一般是做不到的，海底捞的服务是建立在顾客愿意为此付高价的基础上的。如果企业选择C点，就是企业管理得太差了，差到把标准化做得成本居高不下。如果企业想实行低成本战略，却学习海底捞的服务，就会导致成本居高不下，低成本战略也就难以为继；或者导致服务质量低下，顾客满意度很低，难以赢得顾客青睐。