3.5　重点业务

战略匹配需要与业务策略相一致的业务流程。然而，由于没有一个单一的流程能够在每个维度上都表现良好，所以不可能有适合所有策略的流程。因此，选择一种战略需要关注该做什么、不该做什么。

设计一个实现有限目标的流程比设计必须满足许多不同目标的流程更容易，可以集中资源为有限的市场提供服务。为满足有限市场的需要，可以专门设计和运作相应的业务流程。如果流程的产品组合在产品空间中所占的面积很小，则该流程是集中的；相反地，如果产品组合在竞争空间中较为分散，流程则不那么集中了。位于印度的阿拉文德眼科医院提供了一个很好的例子，它集中在提供高质量和低价格的服务上，而牺牲了多样性。它每年提供18万台白内障手术，尽管70％的患者不支付或几乎不支付任何费用，而且医院不依赖捐赠，然而产生了40％的毛利。国际零售商阿尔迪专门经营有限种类的私人标签，以尽可能低的价格提供高质量的产品。第一家阿尔迪商店于1948年在德国城镇埃森开业。目前，阿尔迪是国际杂货零售业的“领头羊”，拥有5000多家分店，在欧洲、美国和澳大利亚都有业务。它成功的秘诀在于强调节约和简单，从而产生非常低的成本结构。然而，低价的代价是品种要少得多。

一个专注的流程不一定只生产有限数量的产品，可以是一个集中的操作，只要它的所有产品具有相似的质量、成本和及时性，就可以提供多样化产品。例如，医院的急诊室注重服务的多样性和反应性。2000年7月，美国密歇根州奥克伍德医院的急诊科保证急诊室患者能在30分钟内就医。奥克伍德医院完全改造了急诊室流程，使在急诊室就医的患者的平均等待时间从几小时缩短到22分钟。一年后，在6万名急诊室患者中，除32人外，其他人都在保证的30分钟内得以就诊。

即使企业为更广泛的市场服务，也可以为每一细分市场确定不同的战略重点，也就是子战略。每一项子战略都可以设计一致的业务流程或有重点的业务流程来提供支持。例如，大多数综合医院将急诊室和创伤科与其他科室分开，实现了集中治疗。一些医院更进一步，开发了独立的单元，集中在诸如髋关节或膝关节置换和康复等常规手术上。大型制造商通常拥有支持整个产品生命周期的多家工厂：研究和开发、原型实验室、生产工厂、销售部门、融资服务办公室和修理设施（所有这些设施都实际独立）。这种分而治之的策略也可以在较小的范围内通过在工厂内分离生产线来实施。哈雷-戴维森拥有两个独立的流程，一个用于小型833cc发动机和传动系统，另一个用于大型1340cc动力传动系统。这种策略是合乎逻辑的，因为每条生产线都需要一个独特的流程，并且有足够多的订单数量来保证投资。同样，引擎制造商布里格斯将其不同的生产工厂分开，并在每家工厂内将产品装配线分离。

将重点业务实现战略匹配的做法使竞争对手难以模仿。任何单一的活动都容易被模仿，但所涉及的活动越多，大规模模仿就越难。美国大陆航空公司通过创建一家名为“Continental Light”的低成本航空企业来模仿美国西南航空公司：取消了膳食和头等舱服务，增加了起飞频率，降低了票价，缩短了在登机口的周转时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍是一家全面服务的航空企业，无法做到只在某些航班上提供餐饮服务，因此，大陆航空公司未能将“Continental Light”视为一个独立的、集中式的单元。诚然，财务方面的考虑可能迫使大陆航空公司将其低预算业务与全面服务业务保持一致。于是，大陆航空公司设计了一个混合流程，但这个流程无法与西南航空公司的重点业务竞争。运行后不久，大陆航空公司就取消了“Continental Light”。今天，许多航空企业都成立了旨在以低成本竞争的子公司，如泰德由联合航空公司创办，老虎航空公司由新加坡航空公司创办，等等。这些合资企业能否成功地与西南航空公司和瑞安航空公司这样的纯低成本航空公司竞争，还有待观察。 QGGNUuGtHFzfqGuHHEZcY+H6nIk2knJl3ddiiUnB8ZSRXirnrDYWanplh30UTlIs