下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
普遍的观点是把效率高的流程等同于有效的流程。虽然成本效率——以最少的投入达到预期的产出是一项重要的竞争优势，但是企业也可以在其他战略定位上竞争，例如定位在响应时间、产品品种或产品质量上。因此，对一家企业有效的业务流程，对于同行业另一家战略定位不同的企业来说，可能是一个糟糕的选择。那么如何判断流程是否有效呢？如果一个流程能够低成本高效运行，并且能够支持企业战略，它就是有效的。因此，流程有效性的关键条件是企业战略的三个主要组成部分——战略定位、流程、管理策略存在战略契合。
战略适应度是指企业的竞争优势与其使用的流程和管理策略之间的一致性。如果高层管理人员缺乏基本业务流程的知识，或者把重要的流程决策委托给不熟悉企业总体战略的经理，则可能缺乏一致性。比如，在第1章提到的惠普公司的CEO卡莉·菲奥瑞纳，她失败的根本原因在于缺乏足够的公司运营经验，对产品的设计、制造等环节缺乏了解。在任何一种情况下，企业的战略定位和业务流程都可能是不相容的。假如一家企业投资于灵活的制造系统，但仍然生产大批量的少数产品，就会导致产品成本的增加。
20世纪90年代初的业务流程再造运动强调对业务流程进行重新思考和重新设计，以此作为在时间、成本、质量和服务等领域提高绩效的手段。