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战略规划跨越一个组织的不同层级。在最高级别上，企业战略定义了企业将参与的业务，并规定了如何获取和分配给每一项业务的关键资源。在次高层级上，业务战略确定产品属性和细分市场，其目标是通过建立四个产品属性的竞争优先级来区别于竞争对手。所以，业务战略需要进行行业的竞争分析、关键能力和资源分析。在下一个层级上，需要制定职能战略，定义企业的三大职能：营销、运营和财务的战略目的。市场营销部门识别目标客户、选择产品、明确竞争对手，运营部门设计、计划和管理为客户提供产品的流程，财务部门获取并分配所有业务流程所需要的资源。
运营战略通过设计和管理流程，使企业能够生产和交付产品。其任务是选择流程所需的活动和资源，包括输入和输出、流程单元和信息。运营部门还需具备开发必要流程的能力：流程成本、流程时间、灵活性和质量，以支持业务战略。业务战略必须建立与总体目标相一致的业务目标，并开发流程来实现这些目标。例如，如果业务策略的最高竞争优先级是产品成本，那么企业制定的运营战略就是高效的业务流程。比如，呷哺呷哺采取低成本战略，就需要通过高效的流程来实现。同样，如果一家企业的竞争优势来源于产品品种，其业务流程必须具有足够的灵活性，以生产和交付产品。比如，海底捞为每位顾客提供贴心的服务，因为每个人的需求不同，所以需要有足够的灵活性。
如果战略目标是提供较短的响应时间，则流程需要有更多的库存，或者过剩的产能。比如，海底捞对顾客需求的响应时间很短，所以需要更多的服务员。如果战略目标是生产和交付高质量产品，则需要高质量的工艺、高精度的设备和训练有素的工人。比如，海底捞要为顾客提供高质量的服务，就需要训练有素的服务员。在任何情况下，流程能力都必须与产品属性保持一致，运营战略必须与业务战略保持一致。图3.2描述了沃尔玛是如何实现一致性的。
图3.2 沃尔玛企业战略、运营战略与运作结构
沃尔玛是分层战略一致性的典型例子。如图3.2所示，沃尔玛将自己定位为一家低成本的中档商品零售商，其业务战略就是持续的产品供应。其运营战略为了支持这一业务战略，要求沃尔玛有一个高效的分销流程，其特点是响应时间短、库存水平低。
沃尔玛为了实现这两个看似相互矛盾的目标，建立了自己的运输车队和信息网络，配备卫星通信系统来连接商店，从而让零售商和供应商密切沟通，通过销售数据快速补充耗尽的库存；通过交叉对接配送中心实现较低的库存水平。进货卡车对着出货卡车停靠，这样货物就可以直接从进货卡车转移到出货卡车，而不需要中间储存。总体结果：库存周转率高，是行业平均水平的4倍；产品更好地瞄准市场，从而减少了库存和减价现象，每平方英尺商店面积的销售额显著提高，2002年为455元，是折扣店平均销售额（224元）的2倍；市场份额占多数，从1987年的20％增长到1995年的47％，再到2002年的63％，而它的竞争对手——第二大零售商Kmart在2002年只占10.6％的份额。因此，沃尔玛是一家战略定位良好的企业，该企业精心策划了支持商业战略的运营战略和流程。
战略是从宏观角度把握全局，但制定一个清晰、正确的战略终归要回到运营这个执行层面。形成企业竞争优势的因素是多方面的，综合体现在客户、质量、时间、成本和服务等关键要素上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。虽然出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有很好的运营管理方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的能力和核心资源也会失效。企业CEO不一定要亲自设计企业的流程，但是一定要对此高度重视；否则，有可能通过资本运作筹得了资本，通过广告吸引了客户，但是最终不能很好地为客户提供服务，反而让客户有被欺骗的感觉。长久而言，这对企业很不利，无论是对制造业还是服务业，都是这样。
细节决定成败。决定成败的细节对于一家企业来说就是运营。运营可以精细到构成企业活动的任何一个细小的流程中，而企业综合能力的提高就有赖于这些细小的流程。“蝴蝶效应”“一个马蹄铁毁了一支军队”，这样的故事不胜枚举。同样的道理，对于企业而言，每一个流程都是一个马蹄铁，任何一个细节出问题都可能酿成大祸。海底捞与呷哺呷哺的战略定位不同，使得它们的运营系统设计的每一个细节都是不同的（见表3.2）。
表3.2 海底捞与呷哺呷哺的战略细节
续表
当然，不是说一家企业只要定位和竞争对手不一样就可以成功，而是需要围绕自己的战略定位打造一个完美的运营系统，只有完美匹配战略定位的运营系统才能打造一家完美的企业。海底捞和呷哺呷哺都打造了完美的战略与运营相匹配的模式，所以它们都成功了。任何一家优秀企业的做法，首先不是学不学得会的问题，而是是否符合自己的战略定位、是否值得学习的问题。如果搞不清楚自己的定位，不能根据自己的定位来打造自己的运营系统，那么一家企业经营系统的各个部分之间就可能相互矛盾、互相掣肘，这样做事的方法就可能不正确，也就难以把事情做正确，也让管理者和员工无所适从。正如哈佛商学院教授斯金纳所说，一家企业不可能在所有方面都超过竞争对手。很多企业甚至经验丰富的管理者都可能犯最基本的错误。
我们把两家企业看成一条线段的两个端点，海底捞代表一个端点，呷哺呷哺代表另一个端点，这样我们就可以知道它们之间的差别。由此我们就知道当一家企业的战略定位介于海底捞和呷哺呷哺之间时，它应该处在这条线段的哪一点上，这样就容易帮助企业根据自己的战略定位打造完美的系统。
对于表3.2中海底捞和呷哺呷哺的战略细节对比，我们只对其中几项做出解释。如餐台布置方面，呷哺呷哺选择吧台式布置：一是节省空间，同样的面积可以容纳更多的顾客，当然也就节约了花在每个顾客身上的饭店租金；二是服务员在吧台里面服务，为不同顾客服务所走动的距离大大减少，提高了效率，可以减少服务员的数量，从而节省成本。餐厅的色调，海底捞偏暗，呷哺呷哺明亮，因为海底捞要营造舒适休闲的环境，而呷哺呷哺采用的是快餐厅的主色调。
一家企业的战略定位不仅能从管理者身上看出来，甚至从一名普通员工每天所做的简单的工作中也可以看出来。一个好的战略需要与员工每天的行为联系起来，这样才能保证战略的实施。将这些细节简单归纳一下就会发现，海底捞的运营始终围绕差异化战略展开，而呷哺呷哺的运营则始终围绕低成本战略开展。在这些细节方面，每家餐饮企业都可以根据自身战略来设计。如果战略定位和海底捞或呷哺呷哺其中一家相同，则可以向相应的企业学习；如果选择中间战略，则需要在海底捞和呷哺呷哺的各个细节设计中进行衡量取舍。