3.2　战略定位和运营效力

“战略”一词源于希腊军事术语stratégia，即“将军的艺术”，这是策划一场战争的艺术或科学。最初的管理层出于对战略的思考大多把商业当作一场战争，目标是胜利。然而，时代已经改变了，首席执行官不再是将军，工人也不是士兵。今天，战略是实现目标的计划，该计划明确规定了管理者要实现企业目标必须做些什么。通常商业战略的隐含目标是提供相对于竞争对手的持续优势，而不仅是平均表现。一家企业要想超越竞争对手，必须与竞争对手不同，并且要比它们更好。因为类似的企业，特别是同行业企业的表现方式是不同的，所以，可持续的竞争优势需要某种形式的差异化。

我们根据以下四个维度对产品属性进行分类：

（1）产品成本是客户拥有和体验产品所产生的总成本。它包括购买价格及产品寿命期内产生的任何费用，如服务、维护、保险，甚至最终处置的费用。成本很重要，因为客户通常会在预算限制内做出购买决定。比如，中午你要吃一顿便餐，眼前就有海底捞和呷哺呷哺，你会选择谁呢？如果一个人不想为了吃一顿饭而花太多钱，那么呷哺呷哺是更好的选择。

（2）产品交付响应时间是客户在收到向供应商表示有需求的产品之前必须等待的总时间。如果产品在货架上，则响应时间实际为零；如果将其存储在仓库或配送中心，则响应时间包括将其交付给客户所需的运输时间；如果企业没有库存产品而仅按订单生产，则响应时间还包括生产产品所需的时间。对于服务，响应时间取决于为客户提供服务所需的资源可用性。如果没有立即可用的资源，则客户必须等待。例如，在没有空闲结账员的情况下，客户必须等待结账服务。通常客户倾向响应时间短，希望需求立即得到满足。同样，如果中午你想用餐，眼前就有海底捞和呷哺呷哺，你会选择谁呢？一般由于呷哺呷哺排队的人较少，等待的时间较短，并且用餐时间短，因此呷哺呷哺是更好的选择。当然到了晚上，你有足够的时间等待，或许你为了享受海底捞的服务，愿意等待较长的时间。

（3）产品种类是提供满足客户需求的选择范围，可以在不同水平上解释和衡量品种。在最低层次上，我们可以根据产品提供的定制水平来衡量各种变化，包括针对特定汽车型号提供的选项或牛仔裤的样式、颜色、尺寸和数量。在更高的层次上，人们可以根据企业提供的产品线或产品家族的数量来衡量多样性。例如，通用汽车提供的紧凑型跑车、豪华轿车和运动型多功能车（SUV）之类的产品范围，比仅提供跑车的法拉利制造商提供的产品线更多。同样，百货商店提供从休闲、商务到正装的全系列商品，而零售商店只提供燕尾服，标准商品的种类很少，定制商品则是量身定制的、专门针对客户的独特需求或愿望的商品。例如，在百货商店购买衣服之类的消费品时，顾客必须从有限的选项中进行选择；相反，在定制裁缝店订购西装时，可以满足每个顾客的个人需求，这实际上构成了几乎无限的产品种类。虽然海底捞和呷哺呷哺都是以涮锅为主，但是两家餐饮企业提供的产品种类却差别很大。总的来说，海底捞提供的种类要比呷哺呷哺多得多。也就是说，顾客更容易在海底捞找到自己想吃的食物和得到自己想要的服务。

（4）产品质量是满足顾客需求的各种属性的集合。产品质量通常是最难定义和度量的产品属性，因为主观判断和感知在质量评估中起着重要作用。从客户的角度来看，质量取决于产品的功能（它可以做什么）、性能（它的功能如何）、可靠性（它随着时间的推移如何保持一致）、可维护性（它可以被迅速修复的时间）、美观性和一致性。产品功能和性能受设计质量的影响，而可靠性受生产流程与设计符合程度的影响。汽车的样式、尺寸、选件和发动机额定值是其功能，加速、紧急处理、乘坐舒适性、安全性和燃油效率是其性能，而经久耐用和无故障性能则代表了其可靠性。

产品的价值用这些属性某种组合中获得的效用来衡量。产品价值或效用是四个产品属性的复杂函数，用定性的方式定义产品价值可能很容易，但是在实践中却很难衡量。产品价值的合理估计是特定客户愿意为产品支付的价格。当然，付款意愿因客户而异。通常，如果产品的品种多、质量高、交付快速且价格低廉，当然能为客户带来高价值，但是所有产品都需要权衡取舍。比如，有些产品好，但交付速度慢；有些产品便宜，但效果不佳。对于企业来说，一项重要的战略决策就是选择正确的产品属性组合，以生产出产品，吸引特定市场细分的顾客。由于竞争激烈，企业的产品种类和质量都必须不断提高，成本和交货响应时间都必须减少。

我们可以将产品定义为四个属性（成本、时间、品种和质量）的组合。当对这四个属性进行测量和量化时，我们可以通过产品空间中的一个点来表示产品成本、时间、种类和质量。战略定位确定了企业希望向客户提供的产品属性。图3.1描述了A（呷哺呷哺）和B（海底捞）两家企业的战略定位。呷哺呷哺提供低成本标准化产品，而海底捞提供较贵但定制（不同顾客得到不同的服务）的产品。箭头显示企业战略的预期移动方向。

竞争对手在竞争的产品空间也占有一席之地。我们可以衡量每一个竞争对手的产品性能，通过其产品的属性推断出其战略定位，这也代表其在竞争空间中的当前地位。因此，占据不同的位置需要生产和交付不同的产品属性。这就要求企业的业务流程和竞争对手不同。例如，在汽车行业，吉利汽车的目标是占据低成本的汽车市场，而沃尔沃则致力于追求生产高质量的汽车。正如我们后面对海底捞和呷哺呷哺的比较，当企业的战略定位不同，也就是产品属性不同时，每一家企业的业务流程也会有所不同。

企业要追求卓越的业绩，必须努力选择与竞争对手不同的产品属性，并创建比竞争对手更有效的业务流程。流程有效性是指企业制定支持企业战略的流程比竞争对手的更好。流程的效力包括但不限于效率，它指的是允许企业更好地利用其投入的任何数量的做法，例如减少产品缺陷或更快地开发产品。更重要的是，要明白运营效力并不一定体现在成本上，也就是说，并不意味着流程的成本最低。例如，联邦快递的战略定位是以速度和可靠性为重点，通过建立具有快速和高可靠性的流程而不是低成本的流程来提升运营效力。在实践中，要获得和保持竞争优势，企业必须具备良好的运营效力以支持战略定位。企业的战略定位就是要确定做正确的事，选好方向，找到自己的定位、自己的顾客群，才能依此建立自己的核心资源，进而建立完美的运营系统来保证战略的执行。而执行就是要正确地做事，只有通过完美的运营系统，用正确的方法做事情，才能最终把事情做正确。

比如，海底捞建立了无处不在的服务流程以为顾客提供“变态服务”；而呷哺呷哺则建立了低成本的运营流程。海底捞和呷哺呷哺的战略选择见表3.1。

企业的核心资源也需要和企业的战略选择相一致。海底捞的主动服务完全依赖人，服务是一项人对人、面对面的工作，员工的态度和行为很重要，对顾客热情和积极是必不可少的要求，所以员工就是它的核心资源。换句话说，海底捞的员工不是随便在社会上招一个就能够顶上。呷哺呷哺标准化的目的就是不依赖人，也就是说，员工可以简单培训上岗，容易替换，所以需要很好的流程设计。而选择中间战略的企业既需要一定程度的流程设计，也需要在一定程度上依赖员工。比如，一家以独特口味著称的餐饮企业会严重依赖厨师，厨师的成本也就随之增高，它需要通过合理的流程设计实施标准化来降低成本。

对于大多数餐饮企业来说，像海底捞一样扎堆选择门店的地址是不二的选址策略，也就是选址通常在餐馆比较集中的地方。这是因为这些地方吃饭的人多，而海底捞优势明显，可以吸引到大量的客源。一般而言，尽可能不要选择只有自己一家餐馆的地方，因为单店是很难长久生存的。对于快餐来说情况则不同，即使孤零零一家，如果是在人流很多的地方，也是没问题的。呷哺呷哺近似快餐，因此选址在人流多的商场等地方。很多知名的餐饮企业也可以靠品牌选择独此一家的地方。

至于在店时间，因为海底捞要让顾客体验到它的“变态服务”，这就需要足够的时间才能让顾客充分体验到，所以它希望顾客在店时间长一些。对于顾客来说，呷哺呷哺就是为了解决吃饭问题，而且价格低廉，因此它就会尽可能压缩顾客的在店时间。对于其他企业来说，如何控制顾客的在店时间也是需要考虑并精心设计的。因为如同航空、电影院、宾馆一样，它们在一段时间内流失的顾客是无法在其他时间补回来的。比如，因为高峰期餐厅没有座位流失了50位顾客，这50位顾客并不能通过员工加班补回来。餐饮、航空、电影院、宾馆都是即时消费，顾客的消费无法延迟。航空、电影院、宾馆可以通过价格来调节，高峰期价格高，低峰期价格低。但由于用餐时间相对刚性，所以价格手段往往不适用于餐饮。

海底捞开的店通常都很大，大概600平方米，但是数量相对较少，在北京共有24家。呷哺呷哺的门店一般只有100平方米，比海底捞小得多，但是在北京有247家店，数量比海底捞多得多。即使离海底捞很远，顾客也会选择去海底捞聚会。换句话说，海底捞可以把远处的顾客吸引过来，所以海底捞一个店可以覆盖很大的区域。相比在一个区域内开几个小店，开一个大店就能满足这个区域的需求，这对于海底捞来说再好不过。因为一个大店的面积比几个小店的总面积要小，对应的租金更少，当然装修费用也要少得多，所雇用的服务员数量更少，所需要准备的各种原材料也更少。总的来说，开大店比开小店合算，其前提是远处的顾客愿意来店里用餐。那么是不是呷哺呷哺也应该开大点呢？答案是否定的。因为顾客去呷哺呷哺单纯就是为了用餐，一般会选择就近的餐馆。 5qKBFoELrnWt85wK2pZp/XfV5uEaHsrggK4/cASC7y5cLV4dvZytpUE/iXrEpDe5