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在第一次工业革命之前，生产活动基本都是小范围的，主要是在家庭作坊进行。第一次工业革命的标志是1765年詹姆斯·瓦特发明了蒸汽机。蒸汽提供了便宜的动力，降低了生产成本。亚当·斯密的专著《国富论》告诉人们为什么需要现代工厂系统，特别是劳动力分工的重要性，以及市场这只“无形的手”对经济的调节作用。
伊莱·惠特尼在19世纪初证明了可互换零件的可行性，并用于步枪的生产中，由此诞生了“美国式制造系统”。在可互换零件出现之前，复杂机器的制造都是由同一名工人完成的，他要制作和安装每一个零件。在惠特尼的系统中，单个零件规定足够严格的公差，通过大规模生产，它们可以在任何一个成品上使用。通过让一名工人生产一种零件而不是完整的产品这种生产方式，亚当·斯密提倡的劳动分工实现了从未有过的成功。可互换零件的使用大大降低了对零件工人专业技能的需求，因此美国式制造系统更多地注重通用技能培训，而不是专业培训。
亨利·福特发明了流水线，使复杂机械产品的高速大规模生产成为可能。第一条流水线是1913年在福特的海兰公园工厂建造的。福特指出，原则远比技术重要。1908年，福特推出了著名的T型车，一开始的价格是850美元。通过专注同一车型的持续改进，以及将海兰公园工厂的大规模生产推动到极致，福特将制造T型车的工人加工时间从12.5小时缩短到1.5小时，将价格降到1916年的360美元，20世纪20年代又降到了290美元。福特在1916财政年和1917财政年共卖掉了730041台T型车，大约占美国汽车市场1/3的份额。到20年代末，福特汽车公司掌握了美国2/3的汽车市场。亨利·福特顽固地坚持生产同一种产品，从不考虑向市场推出新产品。他有句著名的话：“顾客可以选择任何一种颜色，只要它是黑色的。”从20世纪20年代末期到第二次世界大战期间，福特公司的市场份额大幅下跌。
“科学管理之父”泰勒出生在富裕家庭，毕业于享有盛誉的埃克塞特学院，后来又被哈佛大学录取，他却选择当一名机械师学徒。1878—1884年，他在米德维尔钢铁厂迅速从一名工人升到总工程师。作为一名总工程师，他在全职工作的情况下以信件交流的方式从史蒂芬学会获得了机械工程学位。他有许多发明，并且获得了专利，其中最重要的发明是高速钢（使得切削机床可以在红热的情况下仍然保持坚硬）。泰勒的管理系统的核心就是先将生产过程分解为各个组成部分，再分别提高它们的效率。而在本质上，泰勒所做的工作就是标准化。通过对从铲煤到精加工的各个环节所实施的标准，他达到了一个“一流工人”应该达到的工作效率。德鲁克曾写道：泰勒的系统“可能是自美国联邦法文件颁布以来，美国对西方思想做出的最有力、最持久的贡献”。
弗兰克·吉尔布雷斯和泰勒有着相似的背景。尽管他通过了麻省理工学院的资格考试，却当了一名砌砖工学徒。由于痛恨砌砖工作的低效，他发明了一种可移动的台架，以便将砖放在合适的高度。吉尔布雷斯从此投身于对效率的追求中。他发展了泰勒的时间研究，并称之为动作研究。他对类似砌砖这样的动作进行了细致的分析，以求找到一种更为有效的方法。他是第一个用动作拍摄相机来分析动作的人，他将人类动作的元素分为18个基本组成部分［或称动素（Therbligs，吉尔布雷斯倒着拼写）］。泰勒在他1911年出版的《科学管理原理》一书中描写了大量吉尔布雷斯关于砌砖工作的研究。
通用汽车（GM）在多样化上的发展常被作为经典故事被提到。凯迪拉克汽车公司、奥兹莫比尔汽车公司、奥克兰汽车公司和别克汽车公司组合成通用汽车公司。后来通用汽车公司并购雪佛兰汽车公司，1920年成为美国第五大工业企业，但这是一个缺乏架构的帝国。皮埃尔·杜邦接手总裁职位后，很快就发现并重用了阿尔弗雷德·斯隆，让他作为主要的合作者着手重组公司。杜邦和斯隆一致认为GM的业务太多、太分散，以至于无法适用杜邦火药公司所使用的集权组织结构。在杜邦的支持下，斯隆启动了一项改组公司结构的计划，将其改组为由一个强有力的总部协调（不是直接经营）的许多自主经营的分公司组成的集团。这些分公司分别专注某些特定的市场（如在20世纪20年代中期，凯迪拉克针对的是高端市场，雪佛兰针对的是低端市场，别克和奥兹莫比尔针对中端市场，庞蒂亚克则介于雪佛兰和奥兹莫比尔之间），以实现斯隆的“为任何人的钱包和任何用途生产汽车”的目标。斯隆的战略惊人地有效。1921年，通用汽车排在第二位的12.3％的市场份额远远比不上福特的55.7％。到1929年，凭借众多目标明确的产品线和不断推出的新车型，GM达到了32.3％的市场份额。而直到1927年才用A型车代替T型车的福特，则跌到了31.3％。20世纪所有的大型工业企业普遍采用的是两种基本结构（集权制和分权制）中的一种。在杜邦公司发展起来的集权职能部门组织主要被那些致力于单一市场、单一产品线的公司采用，而在GM发展起来的分散式结构则是那些拥有多个市场或产品线的公司的必然选择。
随着工业组织越来越庞大，技术上也越来越趋于复杂，工人扮演的角色也更加重要。事实上，科学管理的主要目标——激励工人并且分配合适的工作——实质上涉及人的行为。对于理解制造中关于人的因素的探索过程有这样一段插曲，就是1924—1932年，在芝加哥的西部电气霍桑工厂进行的一系列研究。这些研究起初只是为了解决一个简单的问题：车间照明对工人效率产生怎样的影响？在国家科学院的赞助下，一个来自马萨诸塞州技术研究所的研究小组在不同的光照等级下对不同组线圈绕组操作工进行了观察。和预期的一样，他们观察到一个控制组的生产率随着照明的上升而上升。然而，在另一个实验中，他们却观察到生产率随着光照的下降而上升。由于不能解释这样的结果，原来的这个小组放弃了对照明的研究。
来自哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥通过心理学角度研究了这个问题，他得到的结论表明其主要的原因是“小组成员显著的精神上的变化”。生产率提高是被研究的工人感到被注意的结果，这被称为“霍桑效应”，即强调需要由管理者倾听和询问以增进工人的合作。工业心理学运动的重点从技术上的效率（泰勒制造系统的核心）转移到了更加丰富和复杂的人际关系上。
在19世纪和20世纪早期，从技术工人（如机械师）中提拔职业经理人不是奇怪的事。但是，随着现代商业企业的成熟，正式的大学训练变得更加有必要。这段时期很多经理人是在传统的工程学科体系（如机械、电子、土木和化学）下培养出来的，其中有些开始在商学院或者工业工程项目中寻求直接与管理相关的教育，这两者都是在世纪之交的科学管理运动中出现的。
1881年，第一个美国大学生商业教学项目在宾夕法尼亚大学的沃顿商学院成立，到1910年，美国大学中至少有12座独自建立的商学院，这些项目基本很小且课程受到一流工业实践背景（如经济、法律和外语）的限制。哈佛商学院当时处于领导地位，主要依靠科学管理运动中来自学校外面的讲师（如弗雷德里克·泰勒、哈林顿·爱默生、卡尔·巴斯和莫里斯·库克）授课，并且致力于推广案例教学方法，后来这成为哈佛商学院的标志，并且对全美国的商业教育产生了重要影响。1914—1940年，美国的商学院增加和发展了各自的课程，授予学位的数量也不断上升，从1920年的1576名学士和110名工商管理硕士（MBA）增加到18549名学士和1139名MBA。美国的工程院校也纷纷为了适应管理教育的需要而设立了工业工程（IE）学科。就像商学院一样，IE学院也深受科学管理运动的影响。
20世纪70年代，日本制造商开始将质量纳入他们以成本为中心的战略中。丰田开始开发丰田生产系统（TPS，又称精益生产）。20世纪80年代，日本制造业作为一种全球化力量出现，使人们重新对制造业作为工业化世界的一种竞争武器产生了兴趣。它产生了各种新的管理理念和实践，包括全面质量管理（TQM）、准时（JIT）制造、基于时间的竞争和业务流程再造。此外，计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、柔性制造系统、机器人，以及基于互联网的流程等新技术在商业活动现代化方面发挥着重要作用。