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整合的概念逐渐被学术领域认为是供应链管理的核心概念。Lambert和Cooper（2000）对供应链管理的定义印证了供应链整合概念在供应链管理中的核心地位。Li等（2006）认为供应链管理是企业跨越组织边界，与外部的供应商和客户进行整合，并以此为竞争战略追求运营绩效和财务绩效。Donk和Van（2005）对供应链整合的内涵与方法进行了研究，认为跨企业边界协作是增进供应链绩效，保持优异绩效的关键因素之一。Richey等（2010）认为对流程从采购到制造再到分销的整合是实施供应链管理的前提。Vijayasarathy（2010）也认为在企业内部以及跨企业边界的流程整合是供应链管理的本质内容。例如，通过流程整合，信息和知识在供应链伙伴之间进行共享，供应链伙伴更易于防范受牛鞭效应影响而产生的供应链中断（Lee et al.，1997）。因此，成功的企业管理实践应当从塑造优秀的职能能力转变为将企业活动整合融入战略性的供应链管理流程（Themistocleous et al.，2004）。
虽然“整合”被供应链管理领域认为是核心概念，但是学术界对整合的定义并不一致，对于“整合”的内涵也并没有达成共识（Kim，2013；Chang，2014；Lotfi et al.，2013）。目前学术界对供应链整合与绩效的研究结论不一，甚至大相径庭。究其原因，主要是学术界对于整合的概念界定不一，对整合内涵的认识不同，继而运用的研究方法和测量工具存在差别，进而导致研究结果不一致。本书认为，对整合概念的清晰界定是研究其与绩效关系的前提和基础。所以，有必要在研究开始之前就对整合的定义和内涵做出清晰的界定。
20世纪70年代，Lambert等（1978）提出通过配送活动的整合，能够降低企业的总成本，改善客户服务，减少部门间的冲突，据此提出了“integrated physical distribution management”（物流管理整合）的概念。此后，学术界对供应链整合这一概念的关注日趋增多。
Bowersox和Morash（1989）认为供应链整合是指供应链伙伴间的合作互动，以及各个成员企业内部部门间的跨职能协作。Pagell等（2004）认为供应链整合是企业职能部门内部的互动与合作过程，通过合作，实现各方满意。Chandra和Kumar（2001）认为供应链整合是对信息和物料流以及工厂运作进行管理与协调，并以纺织行业为例，提出了基于供应链整合的系统方法与模型。Swink等（2007）从价值链的视角重新定义了供应链整合，着重强调战略目标、流程知识的共享。Power（2005）对供应链管理整合与实施的文献进行了梳理，认为供应链整合涉及沟通、协作、联盟与合作，以及跨组织边界的核心流程整合等内容。Flynn等（2010）认为供应链整合是基于低成本、快速实现客户价值最大化的目标，企业采取与供应链成员开展战略合作的方式，对企业内外部的运营流程进行整合优化，全面提高企业服务、产品流、资金流和信息流形成的效率和质量。
另有部分学者认为，供应链整合的概念其实隐含在供应链管理中。Cook（1997）认为供应链管理就是对所有与组织有关的活动（比如从原材料供应到分销至终端客户）的协作与整合，以获取持续的竞争优势。Lummus和Vokurka（1999）运用了非常相似的术语来定义供应链管理，他们认为供应链管理就是把所有相关活动成功地整合，以此形成一个无缝连接的流程。这些活动包括原材料和零部件的采购、生产加工、制造、储存、分销和配送，以及必要的全流程信息系统管理。根据Lambert和Cooper（2000）的解释，供应链管理是对从初始供应商到终端客户的所有关键商业活动的整合，以此为客户和利益相关者提供具有附加价值的产品和服务。Handfield和Nichols（2002）、Cooper等（1997）学者也提出了相似的定义。
供应链整合（SCI）是供应链管理（SCM）研究领域的重要研究内容（符少玲，2016），国内学者对供应链整合的概念也进行了研究。李兴厚（2000）在他的研究中指出，供应链整合是核心企业运用现代化信息技术，打破企业边界壁垒，分别与供应商和客户合作互动的过程。通过信息整合与业务流程整合，使信息流、物流、资金流、商流在供应链成员伙伴间无障碍高效传递和共享，达到降低成本、提升效率、创造共赢的目的。霍佳震和隋明刚（2002）认为，供应链整合类似于建立一个虚拟性的合作与协调机制，通过这个机制实施信息共享、流程整合，提升组织绩效。倪文斌和张怀修（2010）从范围、层次和强度三个维度对供应链整合做出定义，强调不同企业应根据自身不同情况选择适合自己的供应链整合要素。谢亮（2016）认为供应链整合是一种企业运作战略，环境不确定性会对供应链整合造成正向影响，据此构建了二者的影响关系结构图。蕙嘉琳（2017）提出进行现代化的供应链整合是一项系统工程，调查显示，目前，国内只有7%的企业高管认为其所在企业为“工业4.0”做好了准备，即实现了供应链的全面整合。
关于供应链整合的具体定义，Romano（2003）把供应链整合定义为跨越企业内外部组织边界的支持商业流程活动的一种机制。Cagliano等（2006）认为供应链整合是一种严格的合作机制，要求实现无缝化、相互联系的内外部跨边界商业流程。Bagchi等（2005）认为供应链整合是在战略、战术以及操作层面上对供应链网络成员的一种综合性协作活动。以上的定义着重强调在战略、战术及操作全层面对商业流程进行计划与整合。其中，操作层的协作只对运营绩效产生作用，而战略层的协作对运营绩效和战略绩效都产生效用（Premus and Sanders，2008）。Zhao等（2011）认为供应链整合是指通过企业与供应链伙伴开展战略合作，整合并优化企业内部和外部的运营流程，提高企业产品、服务、资金流和信息流的流动效率，最终实现客户价值最大化的一种行为。
通过以上的文献回顾可以得到如下的初步结论：关于供应链整合概念的研究纷繁多样，学术界一直没有一个统一的定义。但是，从前人的研究中不难发现，虽然学者们对供应链整合所下的具体定义各不相同，但都或多或少提到过信息流、物流、业务流程、资金流等内容，以及内部跨职能、外部与供应商合作、与客户合作、建立伙伴关系等活动。若要对供应链整合做出维度刻画，即从各方面对供应链整合加以描述，可以按照整合的领域或内容、整合的范围或对象这两个维度进行划分。整合的领域或内容这一维度主要包括信息的共享、物流管理、资金、业务流程的改进与协调等内容；整合的范围或对象这一维度主要包括企业内部各个职能部门的跨职能协作，以及外部与供应商和客户的整合与协作等内容。利用维度刻画，供应链整合的相关定义就显得有章可循。
本书认为，清晰的供应链整合定义是研究供应链整合与绩效关系的基础，因此，有必要对供应链整合的定义和内涵做出清晰的阐释。由于目前并不存在公认的对供应链整合下定义的方法，本书通过对前人文献的归纳总结，概括出了一个比较综合、包含整合各个领域与范围的定义，具体如下：
供应链整合涵盖组织内部各职能部门之间以及外部与供应链伙伴之间的战略层、战术层以及操作层的所有活动，涉及相应的物流、信息流、资金流、业务流管理等内容。通过协调从原材料供应环节开始的企业内外部关键活动，形成一个无缝连接的合作机制。供应链整合以客户满意为导向，通过持续地改进运营和管理流程，与供应链伙伴一起创造附加价值，共同提供产品和服务，最终实现以最低的成本和最快的速度满足终端客户的需要的目的（Frohlich and Westbrook，2001；Chen and Paulraj，2004；Flynn et al.，2010）。
以客户为中心，实现需求快速响应，已经逐渐从一种管理理念转变为现代制造业和供应链管理的核心任务。在当前高度竞争和变革迅速的市场环境下，企业如果想要保持竞争力并持续成长，就必须密切关注并满足客户的需求。
为了满足客户的期望，企业不能仅停留在表面的服务和产品上，更需要深入挖掘客户的真正价值和需求。这意味着，从产品的研发、生产到最终的交付，每一个环节都需要紧紧围绕客户的实际需求进行。为此，企业需要精心设计供应链服务，确保每一个环节都能够提供高效、高质量的服务。同时，整合供应链流程和职能也是至关重要的。传统的供应链管理模式往往存在着部门之间有信息壁垒、沟通不畅等问题，这大大影响了对客户需求的响应速度和服务质量。通过构建一个以需求快速响应为核心的供应链，企业可以大大提高对市场的敏锐度和反应能力。
与此同时，以客户为中心的理念还特别强调互动和体验在销售转化中的关键作用。现代消费者不只关注产品或服务本身，他们更在意购买过程中的体验和感受。在供应链整合过程中，企业必须摒弃过去那种只追求规模经济的思维，转而注重服务和柔性、过程和体验。通过端到端的整合，企业可以快速地满足消费者多样的需求，为他们创造更大的价值。数据显示，那些注重互动和体验的企业在销售转化率上比传统企业高出近30%，这足以说明互动和体验在现代供应链管理中的重要性。
为了更加快速和精准地满足客户需求，企业还需要建立一套客户需求快速响应的机制。这要求企业不仅要善于听取客户的声音，更要重视他们的每一个诉求，包括对安全、生态、绿色的质量诉求，以及便捷化、个性化的购买诉求。企业需要建立起一个高效的信息传递、接收和反馈通道，确保客户的每一个声音都能够被及时捕获并得到有效响应。通过加强与客户的沟通合作，企业可以使供应链网络更加敏捷，能够快速响应市场的每一个变化。
这种以需求为中心的供应链整合不仅可以大大提高客户满意度，还可以为企业带来三个重要的价值：精准营销、准确的供应链计划和高质量的个性化服务和体验（赵晓飞，2022）。通过精准营销，企业可以更加准确地锁定目标客户，提高营销效率；通过准确的供应链计划，企业可以大大减少库存积压和浪费，提高运营效率；而通过高质量的个性化服务和体验，企业可以为客户创造更大的价值，从而增强客户黏性和忠诚度。
总的来说，以客户为中心实现需求快速响应已经不仅仅是一个管理理念，而是现代制造业和供应链管理的关键任务。企业需要紧紧围绕客户价值和需求，精心设计供应链服务，整合供应链流程和职能，构建一个以需求快速响应为核心的供应链。这不仅可以大大提高企业的竞争力和市场占有率，还可以为客户创造更大的价值，实现企业与客户的双赢。
供应链整合并不仅仅是将各个供应链成员简单串联起来的过程，而是需要每个成员紧密协作、无私分享资源并同心协力的复杂过程。在这个过程中，新一代信息技术的运用显得尤为关键。这些先进技术使供应链成员能够实时管理上下游模块的数据，这不仅大大提升了供应链的透明度，还使得企业能够在瞬息万变的市场环境中迅速捕捉并响应消费需求。
消费需求千变万化，企业如何能够稳准狠地满足这些需求呢？解决之道在于：倡导并推动以信息技术为媒介的跨部门、跨组织协同合作和数字化交融。这种协同合作的方式有力地促进了供应链各个环节之间信息的高效流通与共享，从而使得产品能够在多种渠道和全方位路径下实现可视化、可销售、可发货和可退货。
新一代信息技术如物联网、大数据、云计算等在供应链整合中发挥着重要的作用。例如，物联网技术可以对农产品进行实时追踪和监控，获取宝贵的数据，使供应链实现可视化，有助于我们及时察觉问题并采取相应的对策。同时，大数据分析能够深入挖掘消费者的购买习惯和偏好，为企业量身打造更加精准的营销策略。而云计算技术的应用则可以实现供应链的信息共享和协同工作，最大限度地提高整体运作效率。
此外，新一代信息技术还有助于推翻传统供应链中由于信息不对称所导致的单向线性组织模式。例如，利用区块链技术可以建立坚固的信任机制，确保数据的真实性和安全性。同时，人工智能技术的应用可以实现自动化决策和智能化管理，显著提高供应链的响应速度和精准度。物联网技术则可以实现对设备的远程监控和维护，从而优化设备的利用率并降低运营成本。
总的来说，新一代信息技术在供应链整合中发挥着举足轻重的作用。它们的广泛应用不仅能够消除各个渠道之间的障碍，提升供应链的透明化程度和反应速度，还能够彻底改变传统供应链的组织结构和管理模式。更为重要的是，这些技术的融合应用有力地推动了企业的数字化转型和创新升级，使其能够更好地驾驭市场的变化和满足消费者的个性化需求。
实现供应链一体化运营已成为现代企业追求卓越、保持竞争力的核心任务。在全球化和数字化交织的复杂商业环境下，企业不仅需要迅速适应市场变化，还需高效整合内外部资源以应对不断变化的客户需求。供应链成员间的协同与合作作为一种先进的管理策略，正是解决这一系列挑战的关键所在。
供应链协同的核心在于打破传统的、孤立的运作模式，将产能、原材料供应、各渠道库存等各个环节紧密地连接在一起，形成一个高度集成和协同的运作体系。这不仅意味着信息的实时共享和流动，更要求各方在共同的目标下深度合作，确保资源的最大化利用。
具体来说，供应链协同首先能够帮助企业精准匹配产能和原材料供应与市场需求。例如，利用先进的数据分析技术，企业可以预测未来的销售趋势，从而提前调整生产计划，确保原材料供应的稳定性和成本效益。这不仅大大降低了产能过剩或不足的风险，也使得生产和销售之间实现了真正的无缝衔接，提高了整体运营效率。
此外，供应链协同与合作还能够推动企业实现商流、物流、信息流的高效畅通。在传统的供应链模式下，各个环节往往存在信息断层和沟通障碍，导致资源的浪费和效率低下。而通过协同管理，企业可以优化业务流程，实现数据的实时共享，以及智能协作，从而确保供应链各个环节的信息流畅通无阻。这不仅提高了决策效率和响应速度，也使得企业能够更快速地响应市场变化和客户需求。
特别是在当下强调O2O线上线下一体化发展的背景下，企业越来越依赖先进的信息技术平台来实现各个业务系统的对接集成。通过数据共享和协同采购、协同生产、协同物流等方式，企业不仅可以实现资源的优化配置，还可以推动全渠道供应链的一体化运作，提升整个供应链的运营效率。这意味着无论是线上还是线下渠道，企业都能够提供一致、高效的服务，满足消费者的多元化需求。
总的来说，供应链协同不仅是一个管理策略，更是一种前瞻性的商业思维。它要求企业摒弃传统的、孤立的运作方式，转向高度集成和协同的运作模式。通过实现供应链一体化运营，企业不仅可以提高生产效率、降低成本、快速响应市场需求，还能够构建更为稳健和可持续的竞争优势。尤其在数字化和全渠道发展的大趋势下，供应链协同将成为企业成功的关键因素之一。