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Ⅰ
意外成功
在所有创新机会源中，没有哪种机会源能比意外成功创造更多的创新机会了。而且，意外成功带来的创新机会的风险更小，相应的创新过程也更顺畅。但是，意外成功往往被忽视。更为糟糕的是，管理者还往往将其拒之门外。
下面举个例子。
30多年前，纽约第一大百货公司梅西百货（R. H. Macy）的董事长告诉我：“我们不知道如何才能抑制家电的销售势头。”
“为什么要抑制这种销售势头呢？”我疑惑地问，“难道这项业务赔钱了吗？”
“恰恰相反，”这位董事长答道，“家电的利润率高于时装，而且没有退货，也没有出现小偷小摸现象。”
“是不是这些家电客户挤走了时装客户呢？”我问道。
“哦，不是。”他答道。“以前，我们主要向购买时装的客户推销家电，现在反过来向购买家电的客户推销时装。但是，”他继续说道，“像我们这种商店，时装的销售额占总销售额的70%才算得上是正常的、健康的。现在，家电销售额增长过快，已占到总销售额的3/5，这太反常了。我们尝试过各种方法使时装销售额占比恢复到正常水平，但成效甚微。目前唯一的办法就是降低家电的销量，使其回到正常水平。”
这番对话之后的近20年内，纽约梅西百货的发展每况愈下。关于梅西百货无法维持其在纽约市场中的主导地位的原因，众说不一，比如市中心的衰落、规模“过大”导致不经济，等等。1970年，梅西百货更换了管理层，转变了经营重心，认可了家电对销售收入的贡献。尽管市中心依然衰落，人力成本依然高昂，规模依然庞大，但梅西百货却实现了再度繁荣。
在梅西百货拒绝意外成功的同时，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔百货（Bloomingdale's）对同样的意外成功加以利用，因此跃升为纽约市场第二名。在此之前，布鲁明戴尔百货最好的时候也只能排在第四名。相比于梅西百货，布鲁明戴尔百货更是一家以时装销售为主的公司。但是，20世纪50年代早期，当家电销量逐渐攀升时，布鲁明戴尔百货把握住了这个机会。它察觉到某种意料之外的事正在发生，并加以分析。随后，它调整了家庭用品部，并将其在市场中重新定位；同时调整时装、服饰的销售重心，以获取新客户。家电销量的剧增只是这一新客户群体出现的一个表征。虽然在纽约市场中梅西百货的销量仍占据首位，但布鲁明戴尔百货已经赢得“聪明的纽约商店”的头衔。而30年前那些为这一头衔角逐的商店——如1950年的时装先驱贝斯特（Best），以及昔日排行数一数二的那些百货商店，如今在排行榜上早已消失得无影无踪（更多例子，详见第15章）。
梅西百货的案例可能被认为是一个极端案例。在这个案例中，唯一的不寻常之处是，公司董事长对自己的所作所为了然于胸。然而，大多数管理者对自己的愚蠢行为浑然不知，却也按照梅西百货的处理方式行事。让管理者接受意外成功并非易事。它需要决心、具体策略、直面现实的意愿，以及足够的谦逊（来说“我们错了”）。
管理者难以接受意外成功的原因之一是，人们往往认为，凡是能够长时间持续存在的事物一定是“正常的”且“永恒的”。因此，那些违背人们认定的自然法则的事物，通常被视为是不合理的、不健康的，而且是反常的，从而加以排斥。
这也解释了1970年左右美国一家大型钢铁厂为什么拒绝实行短流程钢铁厂
模式。管理者知道，他们的钢铁厂很快就会惨遭淘汰，必须投入数十亿美元才能使其现代化。他们知道自己根本无法获取必要的资金。在这种情况下，只有小而新的短流程钢铁厂才是解决之道。
几乎是偶然，该公司收购了一家短流程钢铁厂。不久，这家短流程钢铁厂就开始迅速发展，创造现金流，并获得利润。一些年轻员工建议，用手头的资金再收购几家短流程钢铁厂并新建一些短流程钢铁厂。这样，几年之内，凭借高技术含量、低人工成本和清晰的市场前景，这些短流程钢铁厂就能为公司带来数百万吨的钢产量。然而，高层管理者愤怒地否决了这项提议。随后的几年内，参与这项提议的人员陆续被解雇。高层管理者声称：“一体化炼钢工艺是唯一正确的工艺，其他东西都是骗人的把戏，是一时的狂热，是不健康现象，根本不会持久。”毋庸讳言，十年后美国钢铁产业中，依然能够健康发展且相当繁荣的只有短流程钢铁厂。
对一个用尽毕生精力来完善一体化炼钢工序的人、一个以大型钢铁厂为家的人、一个可能是钢铁工人后代的人（很多美国钢铁公司的高管都是如此）而言，除了大型钢铁厂之外，其他事物都是诡异和陌生的，甚至是一种威胁。要从“敌对事物”当中找到最佳发展机会，的确需要付出努力。
大多数组织，无论规模是大还是小，无论是公共服务机构还是企业，其高管人员，通常都是从某一职能或某一领域成长起来的。对他们而言，只有这个职能或领域才能使他们感到舒心。例如，我在和梅西百货的董事长交流时得知，梅西百货的高管人员，除了一位人事副总裁之外，起初都是时装采购者，最终也是在服装业中成就自己的事业的。对这些人而言，家电与他们不大相关。
意外成功有时令人感到尴尬。设想一下，一家公司全心全意地改进和完善一种旧产品。这种旧产品是该公司多年以来的“旗舰产品”，代表着公司的“品质”。与此同时，公司不得不对另一种陈旧过时且质量低劣的产品进行改进，人人都觉得这项改进毫无意义。之所以这样做，只是因为公司某个销售领导者的游说，或因为某个客户让人无法拒绝的要求。但是，没有人认为这种产品能够大卖，甚至根本没人愿意推销它。结果这种不被看好的产品却轻松地赢得市场，销售额甚至达到了那种备受期望的产品的预期水平。每个人都感到吃惊，并将这一成功视为“鸠占鹊巢”（这个词我已经听过多次）。人们的反应可能与梅西百货的董事长看到家电的表现超过其钟爱的时装一样。毕竟他将全部的工作和毕生精力都倾注于时装之上。
对管理者的判断力而言，意外成功是一种挑战。那家大型钢铁厂的董事长在否决短流程钢铁厂的提议时曾说：“如果短流程钢铁厂是一个机会，我们自己肯定能看得出来。”管理者的确是凭借判断力来获取薪酬，但这并非意味着他们的判断不会出错。事实上，企业在聘用管理者时，也希望他们能够意识到并承认错误，尤其是当承认错误能够为公司打开新机会之门时。但是，这并不常见。
瑞士有一家制药公司，虽然从未自主研发过一种兽药，如今却在兽药制造领域占据世界领先地位。究其原因，是研制这些药物的制药厂或制药公司当时拒绝将药物供应给兽药市场。这些药物，主要是抗生素，起初是为了治疗人类疾病而研发的。当兽医们发现这些药物对动物疗效显著并下单订购时，制药厂却大为不快。一些制药厂拒绝向他们供货，还有一些制药厂不愿为动物重新调配药方或更换药物包装，等等。1953年左右，一家领先的制药厂的药品主管还抗议将新抗生素用于动物治疗，认为这是滥用药物的行为。结果，当瑞士人与这几家制药厂接洽时，毫不费力地以低廉价格获取了这些药物的兽用许可。一些制药厂也为能够摆脱这种意外成功带来的尴尬感到欣慰。
之后，人类用药的价格压力越来越大，并且受到监管当局的严格管制。这使兽药成为医药行业中最为盈利的领域。但是，早期研发这些药物的制药厂并没有从中获利。
通常情况下，意外成功根本不会被人们看到。人们没有注意到它，更不会对它加以利用。无法避免的是，竞争对手往往会抓住机会，获得回报。
某领先的医疗设备供应商新推出一个生物检验和临床检验仪器系列。新产品反响很好。很快，工业界和大学实验室也纷纷下单订购。但是，该医疗设备供应商事先不知道这些客户，也没有注意这些客户，更没有意识到除了预期客户之外，新产品还意外地吸引了其他更多更好的客户。该公司并未派销售人员去拜访这些新客户，也没有提供相应的服务支持。5～8年后，另外一家公司占领了这些新市场。由于这些新市场具有足够大的交易量，很快新进入者就以比原来的领先者更低的价格和更好的服务进入了医院市场。
对意外成功缺乏认知的原因之一，在于现有报告体系并未报告意外成功，更不用说引起管理者的注意了。
实际上，任何一家公司（以及公共服务机构）都有月度或季度报告。报告的第一页通常是绩效低于预期的领域，主要是存在的问题。因此，在管理层和董事会的月度会议上，每个人只关注不足之处，而不会去注意业绩表现异常突出的地方。另外，如果意外成功表现在质上而不是量上，比如上文提到的医疗设备打开了重要的新市场，数字通常无法显示出这种意外成功。
要利用意外成功所带来的创新机会，我们必须进行分析。意外成功只是一个表征，但它表示什么呢？人们对现象的分析，往往会受自身认知、知识和理解力所限。以上面讲的制药厂为例，它们拒绝接受其药品在兽药市场的意外成功。这表明它们不了解全球牲畜有多少和有多重要，没有看到二战之后全球对动物蛋白质的巨大需求，也不知道全球农牧民的知识、经验和管理能力的巨大变化。
梅西百货在家电上的意外成功，表明大批消费者的行为、期望和价值观发生了根本转变。布鲁明戴尔百货清晰地认识到了这一点。二战之前，美国百货商店的消费市场主要是按照社会经济地位即收入状况来划分。二战之后，消费市场逐渐按照我们所说的“生活方式”来划分。布鲁明戴尔百货是第一家（尤其是美国东海岸的第一家）意识到这种现象并对其加以利用，进而创建全新零售形象的百货商店。
为医院设计的检验仪器却在工业和大学实验室获得意外成功，表明科学仪器用户之间的差异消失了。过去近一个世纪里，这种差异带来了截然不同的市场，不同的用途、规格和期望。这一现象不仅表明某个产品具有出乎意料的用途，还表明该公司在医院市场所享有的特定市场利基的终结，然而它却没有意识到这一点。在过去三四十年的时间里，该公司已成功地将自己定义为医院检验仪器的设计者、制造者和经销者，却最终被迫将自己重新定义为检验仪器的制造者，并在原领域之外发展新的设计、制造、分销和服务能力。然而，等一切就绪，它已经失去了大部分市场。
由此可见，意外成功不仅是开展创新的机会，同时还需要有所创新。它迫使我们自问：对这个组织定义自身业务的方式，现在做出哪些基本的改变是合适的呢？对它的技术呢？对它的市场呢？如果能够慎重对待这些问题，那么意外成功可能会带来回报最高、风险最小的创新机会。
世界上最大的两家企业，全球最大的化工企业杜邦公司和计算机业的巨头IBM，都将其卓越成就归功于把意外成功视为创新机会，并积极加以利用。
在长达130年的时间里，杜邦公司的业务聚焦于军火和炸药领域。20世纪20年代中期，它开始将研发拓展到其他领域，其中之一是全新的高分子化学，这是德国人一战期间率先探索的领域。持续几年后，杜邦公司的该项研究毫无进展。1928年，一位研究助理因忘记关掉炉火，导致炉火烧了整整一个周末。到周一早晨，公司有机化学部的负责人华莱士·H.卡罗瑟斯（Wallace H. Carothers）发现，炉子上的壶里的东西已经凝结成纤维。随后又过了10年，杜邦公司才找到稳定生产尼龙的方法。这个故事的关键在于，很早之前，德国大型化学公司的实验室里也多次发生过同样的意外。那时，德国人正在寻找聚合纤维，他们本可以在杜邦公司研制出尼龙的10年前获得这种纤维，并获得全球化工领域的领导地位。但是，由于这个实验不是按照计划开展的，所以他们忽略了实验的结果，把意外产生的纤维倒掉，又从头开始做实验。
IBM的发展史同样表明，企业对意外成功予以重视能够带来什么好处。IBM之所以能够成就今日的辉煌，很大程度上是由于利用了意外成功，而且利用了两次。20世纪30年代初，IBM面临倒闭。它将全部资金用于设计第一台银行专用的机电式记账机。但是在30年代初的大萧条时期，美国的银行并不想购买任何新设备。即便在那时，IBM也不曾实行减员策略，它继续生产这种机器，而成品不得不囤放在仓库里。
就在IBM处于低谷时，故事发生了。一天，IBM的创始人老托马斯·沃森参加一个晚宴，他旁边坐着一位女士。当这位女士得知他的名字时，她问道：“你就是IBM的沃森先生？你的销售经理为何不愿向我展示你们的机器呢？”“一位女士要记账机做什么？”老沃森有点困惑。当她告诉老沃森自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧困惑不解。这也说明老沃森从未去过公共图书馆。第二天早上，图书馆刚开门，他就出现在了那里。
当时，图书馆拥有数目可观的政府拨款。两个小时后，当老沃森走出图书馆时，他手中拿着一份足够让他支付下个月工资的订单。后来每次谈及此事，他都会笑着补充一句：“我当场提出一项新要求，先交款，后送货。”
15年后，IBM研制出一台早期计算机。与其他早期的美国计算机一样，IBM的计算机是专为科学研究设计的。事实上，IBM之所以会进入计算机业，很大程度上源于老沃森对天文学的浓厚兴趣。当IBM的计算机首次在麦迪逊大街的IBM展览窗亮相时，很多人争相围观。通过编程设计，这台计算机能够计算月亮过去、现在、未来的所有状态。
但是随后，企业开始购买这项“科技奇迹”用于处理一般性事务，比如工资结算。当时Univac公司拥有最先进、最适用于商业用途的计算机，但它却不愿供货给企业，生怕贬低了自己的科技奇迹。虽然IBM对企业界的计算机需求同样感到惊讶，但是它对这一现象立即做出回应。考虑到自己的计算机设计并不特别适用于会计工作，IBM使用了竞争对手Univac公司的产品设计。于是，短短4年之内，IBM就获得了计算机市场的领导地位，虽然在技术层面上，IBM的计算机在随后的10年里依然比不上Univac公司的计算机。IBM非常乐意站在企业的立场上，满足企业的业务需求，比如为企业培训编程人员。
同样地，日本龙头电器公司松下电器（以品牌Panasonic和National闻名于世）也将其崛起归功于对意外成功的利用。
20世纪50年代初期，松下电器还是一家不起眼的小公司，各方面都远远落后于历史悠久且实力雄厚的行业巨头，如东芝、日立。正如同时期其他日本家电厂商一样，松下公司“知道”“电视机在日本难以迅速发展”。1954年或1955年，东芝公司总裁在纽约的一次会议上说道：“日本人还很穷，买不起这样的奢侈品。”但松下公司相当聪明，它认为日本农民显然不觉得自己太穷而买不起电视机。这些农民所知道的是电视机能帮助他们了解外面的世界。虽然暂时无力购买，但他们无论如何都是愿意购买电视机的。当时，东芝和日立生产的电视机质量比较好，它们只将这些电视机放在东京的银座和大城市的百货公司里展示。在这些高雅的地方，农民显然不太受欢迎。然而，松下却来到农村，挨家挨户地推销电视机。在当时的日本，根本没有人用这种方式推销比棉布裤或围裙贵重的产品。
当然，仅仅靠意外事件是远远不够的，苦等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的兴趣（IBM的故事），也不是办法。因此，必须有组织地寻找意外成功。
首先要确保意外成功能够引来人们的关注。应该以特写的形式将它刊载于管理者接触和研究的信息册子中（如何做到这一点，详见第13章）。
管理者必须带着问题来看待每一次意外成功。这些问题包括：①如果对它加以利用，对我们有什么意义？②它会将我们引领到何处？③如何才能将它转换成机会？④如何着手进行？这意味着，首先，管理者要安排具体时间来讨论意外成功；其次，要委派相关人员研究意外成功，以及如何对它加以利用。
管理者还要了解意外成功对管理者的要求。举一个具体的例子来说明这一点。
20世纪50年代初，美国东海岸一所著名大学为成年人开设“继续教育”的夜校项目，计划为拥有高中学历的成年人讲授正规大学课程，并向他们颁发大学学位。
没有一个教职工真正认可这个项目。开设这个项目的唯一原因是参加二战的退伍军人中，有一部分人没有获得大学学位就被迫去服役了。这些人吵嚷着希望有机会完成未完成的学业。令人吃惊的是，很多满足要求的人都来申请参加该项目，这个夜校项目取得了巨大的成功。事实上，参加这个项目的学生比普通在校生的表现更为出色。这一现象反而使学校陷入尴尬境地。如果利用这个意外成功，学校必须为该项目配备一流的师资队伍。但这样会削弱学校的主要项目，至少会分散学校的注意力而不能专注于培养在校生的使命。另一个方案就是停办这个新项目。这两种方案都是负责任的决策。然而，学校却选用低薪的临时教职工，大多是正在攻读更高学位的助教来担任该项目的教员。结果，这种做法在几年内就毁了这个项目。更为糟糕的是，学校的声誉也受到了严重损害。
意外成功是一种机会，但它也有一定的要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是随意抽调人员；它要求管理者给予与机会相匹配的关注和支持。这样做，抓住机会的可能性就大了。
Ⅱ
意外失败
不同于成功，失败是无法拒绝的，而且很难被忽视。人们很少会将失败视为机会的表征。当然，很多失败不过是错误、贪婪、愚昧、盲目追风或者设计和执行不力的结果。但是，如果在仔细规划、精心设计并审慎执行之后，仍然失败，那么这种失败常常预示着根本性变化，随之而来的还有机会。
也许是产品或服务的设计或者营销策略所依据的前提假设与现实情况不再相符；也许是客户价值和客户认知发生了转变，即便购买同一种“东西”，客户实际购买的“价值”已截然不同；也许是原来的同一市场或同一终端用途现在细分成两个或者更多，而且具有各不相同的需求。诸如此类的变化都是创新机会。
大约60年前，刚刚高中毕业的我在职业生涯初期经历了第一次意外失败。我的第一份工作是在一家老牌出口公司当实习生。100多年来，这家公司一直向印度出口五金产品。多年来，这家公司的畅销产品一直是一种便宜的挂锁，每个月都能整船出口。这种挂锁很不牢靠，用一枚别针就能轻易地打开它。20世纪20年代，印度人的收入增长了，这种挂锁的销量反而急剧下降。我的老板于是采取了显而易见的行动，重新设计挂锁使它更牢靠，也就是提高挂锁的质量。这种改变所增加的成本微不足道，但挂锁的质量大为提升。然而，改良后的挂锁依然滞销。四年后，这家公司停业清算，其破产的首要原因是挂锁业务在印度市场的失利。
在出口印度的业务领域，曾有一家规模很小的公司是我所在公司的竞争对手。这家小公司的规模不到我所在公司的1/10，当时几乎难以继续生存，但这家小公司意识到，这个意外失败其实是根本性变化的一个表征。据我所知，对居住在乡村的大多数印度人而言，挂锁是一种神秘的象征，目前仍然如此。从来没有小偷胆敢开启这种锁。因此，钥匙从未派上用场，反而常常丢失。如此一来，拥有一把没有钥匙就很难打开的锁，就像我老板花费极少成本改良的那种锁，实在是一种灾难而不是福利。
但是，居住在城市里的中产阶层需要真正的锁。他们虽然人数不多，但在迅速增加。由于不够牢靠而难以满足他们的需求，老式挂锁逐渐失去了客户和市场。即便是重新设计改良后的挂锁，对他们而言，仍然不太适用。
老板的竞争对手将挂锁细分为两种不同的产品。一种没有锁头和钥匙，仅仅是一个简单的拉栓，其售价比老款便宜1/3，利润却是后者的两倍。另外一种非常牢靠，配有三把钥匙，其售价是老式挂锁的两倍，利润也远远高于后者。这两种产品很快就在市场上大受欢迎。短短两年，这个竞争对手就一跃成为向印度出口五金产品最大的欧洲公司。它维持这一地位长达十年之久，直到二战爆发终止了欧洲对印度的出口。
人们可能会说，这只是陈年旧事罢了。当然，在当今的计算机时代，在市场调查和MBA商学院普及的时代，人们会愈加成熟。
但是，下面这个半个世纪之后发生在“成熟”行业的案例，给了我们同样的启示。
1973～1974年，当第一批“婴儿潮”人群到二十五六岁时，即到成家立业购置房屋时，经济出现大衰退。通货膨胀严重，尤其是房价，比其他任何东西的价格上涨得都快。与此同时，房屋抵押贷款的利率也在飙升。美国建筑商开始设计并提供所谓的“基础房屋”。这种房屋比标准房屋要小一些，设计更简单，价格更便宜。
虽然这种基础房屋具有这样的价值，价格也在首次购房者的财力范围之内，但它还是惨遭失败。建筑商试图通过降低贷款利率、延长贷款期限以及大幅降低价格来挽回败局，但没有任何起色。
同一般商人遭遇意外失败时一样，大多数建筑商将失败归咎于“不理性的客户”。然而，一个很小的建筑商决定出去看看到底是什么情况。他发现美国年轻夫妇对第一栋房屋的要求已经有所变化。与他们的祖父母辈不同，对他们而言，第一栋房屋不再代表家庭的永久住房（一个用于度过余生至少相当长时间的房屋）。20世纪70年代，年轻夫妇在购买第一栋房屋时，所购买的不是一种而是两种不同的“价值”。他们先买下一个栖身之所，以度过短暂时光。同时也购买了一个选择权，几年之后可以在一个拥有优质教育资源的、更好的社区购买一栋大而豪华的“真正的住房”。依靠投入到第一栋房屋上的资产净值，他们才能支付价格昂贵的永久住房的首付款。虽然有能力购买基础房屋，但这些年轻人清楚地知道，这些基础房屋并非他们和同时代人的理想住房。他们担心这些基础房屋很难卖到一个好价钱，这完全合乎情理。所以，基础房屋不仅不能帮助他们获得将来购置“真正的住房”的选择权，反而会阻碍他们实现愿望。
总的来说，1950年的年轻夫妇大都认为自己是“工人阶级”。在西方，工人阶级中的那些刚刚结束学徒生涯、获得第一份正式工作的人，并不奢望自己的收入和生活水平能够得到显著改善。除了日本之外，对西方国家的工人阶级而言，资历意味着工作更有保障，而不是收入更高。但是，按惯例，“中产阶层”家庭的一家之主在45岁或48岁之前，收入都会稳步提高。1950～1975年，美国年轻人的现实状况及自我印象，包括教育、期望和工作，都已从工人阶级转变为中产阶层。伴随这一变化的，是年轻人第一个家的意义及相关价值的巨大转变。
只要花费几个周末的时间去倾听潜在购买者的想法，就能了解这一点。这时，成功的创新也就很容易产生了。房屋没做大的改动，只是重新设计厨房使它更加宽敞。除此之外，这种房屋同其他建筑商没有销路的基础房屋相差无几。但是，这种房屋并不是以“你的房屋”的方式推出，而是以“你的第一栋房屋”和“构筑你理想房屋的基石”的方式出售。确切地说，这意味着展现在年轻夫妇面前的，不仅仅是眼前的这栋房屋，也就是“基础房屋”，还有这栋房屋未来扩建的模型，如增加一个卫生间、一两个或更多卧室，或地下室。事实上，该建筑商已经获得了必要的城建许可证，以便能够将基础房屋改建成永久住房。此外，建筑商还向年轻夫妇承诺，给予第一栋房屋一个固定的出让价格，可以用于抵扣他们在5～7年之内向该建筑商的公司购买第二栋更大的永久性住房的房款。“这样做没有任何风险，”该建筑商解释道，“毕竟人口统计特征表明，到20世纪八九十年代，这段时间正好是1961年生育低谷期出生的婴儿长到25岁左右，开始成家立业之时。市场对第一栋房屋的需求会稳步上升。”
这个建筑商在将失败转化为创新机会之前，其业务仅限于一个大都市内，而且市场份额很小。五年之后，他的公司的业务扩展到7个大都市，并且在每个大都市都占据了数一数二的市场份额。1981～1982年，建筑业处于严重的衰退期，有些美国建筑商在一个季度里一栋房屋都卖不出去。即便在如此萧条的时期，这个创新建筑商的公司的销量仍在增长。“其中一个理由是，”公司创始人解释道，“当我决定向首次购房者提供房屋出让价格保证时，未曾料想到，这竟然使我们不断地获得建造良好且相当新的房屋。只需对这些房屋稍加整修，我们就可以将它们转售给下一批首次购房者，并获得相当可观的利润。”
面对意外失败时，高层管理者，尤其是大型组织中的高层管理者，往往会倾向于做更多的研究和分析。但是，正如挂锁和基础房屋的例子所示，这种反应是错误的。当遭遇意外失败时，你需要走出去，四处察看并仔细倾听。失败始终应该被视为创新机会的表征，并得到认真对待。
同从客户的角度出发一样，从供应商的角度出发观察意外事件同样重要。举个例子来说，麦当劳的创立就是因为其创始人雷·克罗克（Ray Kroc）留意到他的一个客户的成功。当时，克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌机。他发现加利福尼亚州某偏远小镇一个汉堡包店的经营者购买了几倍于同样规模店铺所需的冰激凌机。调查之后，他发现这位老人将快餐业务加以系统化并重新定义了快餐的经营模式。于是，克罗克买下了这位老人的快餐店，并在先前意外成功基础上，将该快餐店发展成价值数十亿美元的企业。
同样地，竞争对手的意外成功或者意外失败也很重要。任何情况下，人们都应该将这些事件看作创新机会的表征，并慎重对待。对于意外事件，不仅仅要加以“分析”，还要走出去调查。
创新，即本书的主题之一，是一种有组织的、系统的、理性的工作。但它不仅是概念性的，也是感知性的。诚然，对创新者的所见所闻必须进行严格的逻辑分析，而不能仅仅凭借直觉进行判断。事实上，如果直觉就是“我觉得”，那直觉就变得毫无益处了。通常情况下，那只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而不是“我认识到它怎样”。虽然分析是严谨的，需要进行测试、试验和评估，但这些分析必须建立在对变化、机遇和新情况的感知上，建立在对人们所确信的情况和实际情况之间不协调的感知上。这需要人们意识到：“我所知道的不足以去进行分析，但我会进一步去发现。我应该走出去，四处观察，提出问题并用心倾听。”
意外事件能使我们超越预设观念、假设及先前的必然之事，因此它是创新的不竭源泉。
事实上，企业家并非一定要弄清楚现实情况为何会发生变化。在上述两个案例中，我们很容易就能了解发生了什么以及事情发生的原因。通常，我们虽然知道所发生的事情，但无法对它加以解释。这种情况下，我们仍然能进行成功的创新。
下面我讲一个例子。
1957年，福特汽车推出的一款新型汽车埃德塞尔（Edsel）惨遭失败，这是美国家喻户晓的故事。在那以后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是这样。人们普遍将埃德塞尔的推出视为一种轻率的赌博行为，这种看法完全是错误的。
很少有产品能够像埃德塞尔那样精心地设计、审慎地推出并巧妙地营销。埃德塞尔的推出原本是美国商业史上最详细的战略规划的最后一步。经过长达十年的努力，二战后，福特汽车从濒临破产转变为汽车业一个强有力的竞争者，在美国市场位居第二。几年之后，在迅速发展的欧洲市场，它成为争夺霸主地位的有力角逐者。
1957年，在美国四大汽车市场的三大市场，福特汽车已经成功地重新确立了自己强有力的竞争地位。在标准市场，它的品牌有福特（Ford）；在中低端市场，有水星（Mercury）；在高端市场，有大陆（Continental）。为了打入最后一个市场，即中高端市场，福特汽车专门设计了埃德塞尔。在中高端市场，有福特汽车的头号劲敌通用汽车生产的别克（Buick）和奥尔兹莫比尔（Oldsmobile）。二战后，中高端市场成为汽车市场发展最快的领域。当时位列第三的汽车公司克莱斯勒尚未进入这一领域，市场向福特汽车敞开了大门。
福特汽车全力地规划和设计埃德塞尔。埃德塞尔的设计，融入了市场调研所获得的最新信息、客户对汽车外观和款式的偏好信息以及高标准的质量控制。
但是，埃德塞尔一面市就彻底失败了。
福特汽车对这次失败的反应，令人深思。它并没有归咎于“不理性的消费者”。福特汽车认为一定存在某些事情，与汽车从业者对消费者行为的假设不符。而长久以来，他们一直把这些假设视为不容置疑的真理。
福特汽车的人员决定走出办公室对失败进行调查。调查带来的结果是继阿尔弗雷德·斯隆之后美国汽车史上一项真正的创举。20世纪20年代，按照社会经济地位，斯隆将美国汽车市场划分为低端、中低端、中高端和高端四个细分市场，并在此基础上创办了通用汽车。当福特汽车的人员走出去后，发现这种划分方式正被另一种方式快速取代（至少是同时存在）。这种新的划分方式，就是我们所说的生活方式划分法。于是，在埃德塞尔失败后不久，福特汽车推出了雷鸟（Thunderbird），它是1908年亨利·福特推出的T型车之后最成功的美国汽车。雷鸟使福特汽车凭借自身实力再度成为主要汽车制造商，而不再是通用汽车的追随者或模仿者。
时至今日，我们仍然不清楚引起这种变化的根本原因。经常被用来解释变化出现的事件，如战后“婴儿潮”所引起的人口结构重心向青少年转移、高等教育的迅速普及以及性观念的转变等，都在这个变化之后。同时，我们并不能理解生活方式的真正含义。迄今为止，所有试图对其加以解释的尝试都是徒劳。我们所知道的只是发生了某些事情。
但是，这足以将意外事件（无论是成功还是失败）转化为有效且有目的的创新机会。
Ⅲ
意外的外部事件
到目前为止，我们所讨论的意外成功和意外失败都发生在企业或者产业内部。但是那些没有记录在管理者用以掌管其机构的信息和数字资料中的外部事件，同样重要。事实上，应该说它们往往更为重要。
下面列举了一些典型的意外的外部事件。这些外部事件也是成功创新的重大机会。
第一个与IBM和个人计算机有关。
不管IBM的管理人员和工程师的想法多么不同，直到20世纪70年代中后期，他们对一件事的看法几乎完全一致。这个看法就是，未来属于具有更大内存和更强算力的“大型机”。而其他产品不是更加昂贵，就是令人混淆不清，或者运行能力有限。关于这一点，IBM的任何一位工程师都能充分证明。于是，IBM集中全部力量和资源以保持其在大型机市场上的领导地位。
1975年或1976年左右，令人惊奇的是，10岁和11岁的小孩竟然玩起了计算机游戏。他们的父亲则想要一台自己的办公计算机或个人计算机，即一台与大型机分开的、独立的小型机器，算力即便比最小的大型机还小也无所谓。IBM预料的不好的事情最终还是发生了。这些独立的机器比插拔式“终端”在成本上高出好几倍，而且算力小很多。这种机器及相关程序如雨后春笋般涌现，彼此之间很难兼容。计算机市场开始陷入混乱状态，基本的服务和维修也跟不上。但是，这并没有影响消费者的购买欲望。与之相反，1979～1984年这短短5年内，在美国计算机市场，个人计算机的年销售额就达到了大型机用了30年才达到的水平，即150亿～160亿美元。
按说IBM是有可能忽视这一发展趋势的。然而，早在1977年，当全球个人计算机的销售额还不到2亿美元，大型机的销售额还是70亿美元时，IBM就成立了彼此竞争的多个任务攻关小组来研发个人计算机。1980年，IBM生产出个人计算机，恰好赶上了个人计算机市场的蓬勃发展期。3年之后，即1983年，如同在大型机领域一样，IBM占据了个人计算机领域的世界领导地位。同年，IBM还推出了微型家用计算机，被称为“花生”（Peanut）。
每当与IBM的人员讨论起这段经历时，我都会问同样的问题：“既然当时IBM的每个人都确信这种事情不可能发生而且毫无意义，那是什么使你们将这种变化视为机会呢？”我得到的回复总是一样的：“就是因为我们认为这种事情不可能发生并且毫无意义，所以这种变化令我们震惊。我们意识到，先前所做的假设以及确定的事情全被否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们认为不会发生却真实存在的变化。”
第二个案例较为平淡。虽然缺乏迷人之处，但同样具有启发性。
在美国，由于免费的公共图书馆随处都是，人们大多没有购书的习惯。20世纪50年代初，电视机出现了。越来越多的美国人把越来越多的时间花费在电视机前，特别是正处于重要读书阶段的高中生和大学生。当时，“人人都知道”书的销量将大幅下滑。于是出版商们开始疯狂地转向“高科技媒体”，如教学片或者计算机程序，但大都以失败告终。然而，自电视机出现以来，书的销量非但没有暴跌，反而大幅增长。其增幅比人们用任何一个指标（如家庭收入、处于最佳“读书阶段”的人数、拥有较高学位的人数）所预测出来的增幅高好几倍。
对于为什么会出现这种情况，我们不得而知。事实上，没人真正了解究竟发生了什么。与从前一样，在典型的美国家庭里，藏书量同样少。那么，这些书都到哪里去了呢？虽然我们无法回答这个问题，但这并不会改变图书销量日益增加的事实。
当然，所有出版商和书店都知道图书的销量与日俱增。然而，谁也没有采取任何行动。这个意外事件倒是被几家大型零售商利用起来，如明尼阿波利斯和洛杉矶的一些百货公司利用了这个意外事件。这些零售业的人以前并未涉足过图书领域，不过他们了解零售业。他们创建了与美国早期书店截然不同的连锁书店。从本质上而言，这些书店都是超市。他们并不把书视为文学作品，而将其视为“大众商品”。此外，他们专营畅销书，以确保每单位的货架能产生最大的销售额。这些连锁书店通常位于租金昂贵、客流量较大的购物中心，而一般从事图书生意的人认为，书店应该位于租金低廉、最好离大学较近的地方。传统的书商通常“书卷气十足”，也喜欢雇用一些“爱书”人士。新式连锁书店的经理们则都是化妆品推销员出身。他们之间流传着一则笑话：任何一个除了看书的标价还想看书的内容的人，都不是一个有希望的、合格的推销员。
10年来，这些新式连锁书店成为美国零售业中最为成功、发展最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴企业。
上述案例都代表着真正的创新，但都不能代表多元化。
IBM自始至终都在计算机业。连锁书店是由一直在零售业、购物中心或时装店工作的人经营。
成功地利用意外的外部事件的一个前提是，意外事件必须与自身所在行业的知识和技巧相吻合。没有零售业知识的公司，甚至是大公司，贸然进入图书市场或大众商品市场，无一例外都失败了。
尤为重要的是，意外的外部事件只是一种将已有专业知识重新应用的机会，这种应用并不能改变我们“现有业务”的本质。它不是多元化，而是一种扩展。然而，正如上述案例所示，它也要求我们在产品、服务以及分销渠道等方面进行创新。
这些案例的第二个特点是，它们都是大公司的例子。同许多管理类图书一样，本书列举的大都是大公司的案例。一般而言，大公司的案例更容易获得，是在出版物上唯一能找到的案例，也是在报刊或杂志的商业版上唯一能公开讨论的案例。小公司的案例通常不易获得，而且很难在不泄露商业机密的情况下加以讨论。
利用意外的外部事件似乎特别适用于现有的企业，尤其是具有一定规模的企业。据我所知，能够成功利用意外的外部事件的小企业少之又少。参加我的创新与创业研讨班的学生，也深有同感。这可能只是一种巧合，也可能是因为大企业更能看到“全局”。
美国的大型零售商习惯看数据，这些数据能够显示消费者的消费目标和消费方式。大型零售商知道购物中心的位置以及如何得到一个好位置。而小企业是否能像IBM那样，派遣四组由一流设计人员和工程师组成的攻关小组来开发新产品呢？处于快速发展行业里的小型高科技公司，在现有业务上都感到人手不足，更不用说开发新产品了。
对大企业而言，意外的外部事件也许是机会最大且风险最小的创新领域。它也许是特别适于现有大企业进行创新的领域。它也许是专业知识最具影响力，且迅速调动大量资源的能力非常重要的领域。
但是，正如这些例子所示，成立时间久和规模大不能保证企业能够察觉到意外事件并成功地加以利用。IBM的美国竞争对手都是销售额高达数十亿美元的大企业，它们都忙于与IBM竞争，却没有一家企业开发个人计算机。美国的旧式大型连锁书店，如纽约的布伦塔诺书店，也没有利用新的图书市场。
换言之，机会就在眼前。重大机会经常会出现。机会一旦出现，就能带来广阔的前景，尤其对大企业而言。但是，把握这些机会所需要的并非只是运气或直觉。企业要积极寻求创新，并加以组织和管理，以便抓住机会。