第五节
现代包装企业的组织架构

一、现代包装企业的领导体制

领导体制属于上层建筑的范畴。包装企业的领导体制既要反映生产力的要求，也要体现一定的生产关系的要求，还要符合国家政治体制、经济管理体制和建立现代企业制度的要求。只有适应这些要求，才能使企业内部各方面有机地协调，更好地完善企业的经营机制和经营责任系统，更好地完成包装企业的各项经营目标。

现代企业制度是以公司法人制度为主要形式的一种新型企业制度。公司是企业的高级组织形式，它是社会化大生产和市场经济的产物。按照公司制的要求，企业的领导体制是实行董事会领导下的总经理负责制。董事会是公司的经营决策机构，它主要对公司的股东大会负责。股东大会是公司的权力机构，有权决定公司的经营方针和投资计划，选举和罢免董事会和监事会成员，制定和修改公司章程，审议和批准公司的财务预决算、投资以及收益分配等重大事项。而董事会的职责则是执行股东会的决议，决定公司的生产经营决策和任免公司总经理等。在董事会的领导下，公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营进行全面领导，依照公司的章程和董事会的授权，对董事会负责。公司生产经营活动的监督机构是公司监事会，它由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会的工作是对股东大会负责，主要行使下列职权：检查公司的财务；对董事经理担任公司职务时，违犯法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事或经理的行为损害公司利益时，要求其予以纠正；提议召开临时股东大会；以及公司章程规定的其他职权。

董事会领导下的总经理负责制如图 1-2 所示。

有限责任公司的股东大会由全体股东组成。有限责任公司设立董事会的股东会议，由董事会召集并由董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。股东大会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依照公司法规定行使职权。

股东大会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的以外，由公司章程规定。

国有独资有限责任公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。

有限责任公司设董事会，其成员为 3 人至 13 人。两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会设董事长 1 人，可以设副董事长 1 人至 2 人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。董事长为公司的法定代表人。

国有独资有限责任公司设立董事会，其成员为 3 人至 4 人。董事会成员由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。董事会成员中应当有公司职工代表。董事会设董事长 1 人，可以视需要设副董事长。董事长、副董事长，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门从董事会成员中指定，董事长为公司的法定代表人。

有限责任公司的经理由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，依照《中华人民共和国公司法》第 50 条的规定，行使其职权。股东人数较少和规模较小的有限责任公司依法不设立董事会而设 1 名执行董事。

有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成员不得少于 3 人，监事会须在其组成人员中推选 1 名召集人。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定，监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。监事列席董事会会议。股东人数较少和规模较小的有限责任公司，可以设 1 名至 2名监事，董事、经理及财务负责人不得兼任监事。

股份有限公司由股东组成大会。股东大会由董事会依照《中华人民共和国公司法》规定负责召集，由董事长主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。股东出席股东大会，所持每一股份有一表决权。股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的半数以上通过。对公司合并、分立或者解散公司作出的决议，修改公司章程必须经出席股东大会的股东所持表决权的 2/3 以上通过。

股份有限公司设立董事会，其成员为 5 人至 19 人。董事会设董事长 1 人，可以设副董事长 1 人至 2 人。董事长为公司的法定代表人。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长主要行使下列职权：主持股东大会和召集主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况，签署公司股票、公司债券。股份有限公司设经理由董事会聘任或者解聘。公司董事会可决定由董事会成员兼任经理。经理对董事会负责，主要行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。

股份有限公司设监事会，其成员不得少于 3 人，与有限责任公司监事会一样，监事会须在其组成人员中推选 1 名召集人，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。监事列席董事会会议。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。

二、现代包装企业的组织结构

组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中所起到的是“框架”的作用。正是有了稳定的组织结构，管理系统中的人流、物流、信息流才能正常流动，从而使管理目标的实现成为可能。

企业组织结构的形式是多种多样的，每一个具体的组织都是与其他组织不同的，没有一种统一的、适用于任何条件的组织形式。结合包装企业的实际，对各种各样的企业组织结构形式进行研究，可以总结出几种基本的适应包装企业管理的组织结构类型。

1.直线型

直线型组织是一种比较简单的组织结构形式，但又是最基本的结构形式，它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，管理者扮演全能式人物。这种类型的组织所具有的最大优点是：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷，决策迅速。缺点是：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误；同时，由于权力最终高度集中于最高负责人，容易造成掌权者滥用权力的问题，特别是在掌权者个人素质不高和掌权者突然发生变动的情况下，可能会给组织带来严重损失；此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。直线型组织只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型包装企业，或者是包装企业现场的作业管理。如图 1-3 所示。

2.职能型

职能型组织是一种通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。

在现代管理体制中，由组织承担的职能是多方面的，为了分担某些职能，人们便设立了不同的部门。在职能型组织中，直线主管还存在，但权力相对较弱，因为大量的权力被分散到不同的职能部门中去了，由不同的职能部门来分担职能管理的业务。

在职能型组织中，职能部门有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担，提高了管理专业化程度。但其缺点也比较明显，那就是这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。一般职能型组织，是以生产经营职能为基础（如生产、销售、财务、人事等）划分而形成的各个部门的一种组织形态，职能制的组织结构形式如图1-4 所示。

3.直线-职能型

具体地说，直线-职能型组织一般设置两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门中的主管在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，它只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式既保证了权力的集中，又实行职能的分类集中。所以，我国包装企业广泛采用这种组织形式。

直线-职能型组织的优点是：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而且整个组织有较高的稳定性。其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中、小型企业比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的企业，则不太适用。所以，我国包装企业广泛采用这种组织形式。直线-职能型的组织结构形式如图 1-5 所示。

4.矩阵型

矩阵型组织也称作“规划-目标”结构，这是一种较新的组织结构形式，它既保留了职能型组织的形式，又成立了按项目划分的横向领导系统。把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，组成一个矩阵。

在矩阵型组织中，同一名员工既与原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

矩阵型组织的特点是：打破了组织的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。这种组织结构具有许多优点，其中最为主要的有：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权较优的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。但也具有一些缺点：由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。矩阵型的组织结构形式如图 1-6所示。

5.事业部型

事业部型结构是指企业面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。事业部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。事业部型结构适用于产品种类多、技术与经营业务复杂、规模巨大、市场份额较广的大型包装企业或包装企业集团。事业部型的组织结构形式如图 1-7 所示。

如果说在一些较小规模的组织中，分工简单，尚无完整的严密的组织结构，管理活动主要凭管理者的个人经验；那么在现代管理中，随着组织规模的扩大和管理内容的多样化，组织结构在管理活动中的作用越来越大。管理者采用什么样的组织，对于管理的绩效有着决定性的影响。所以，管理者需要根据管理的实际情况，对组织结构作出自己的设计，上述组织结构的基本形式，可以成为管理者进行组织结构设计的参考。对于管理者来说，最为主要的是：在实现管理目标的前提下，通过对组织结构的设计，处理好集权与分权、直线权力与参谋权力、分散经营与协调控制等各种关系，使这些关系的协调获得组织结构的保证。