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“战略”（Strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，“战略”一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。《反经》里提出“大体为一，用人为二，识人为三”，其中“大体为一”，就是识大体，你做什么事情要有大局观，不能纠结一些细节的东西。《老子》里的“道可道，非常道；名可名，非常名”及“人法地，地法天，天法道，道法自然”亦体现了战略思想。随着工业革命的发展，“战略”一词逐渐被正式引入企业经营管理领域，由此形成了企业战略的概念，20世纪中后期企业战略被正式提出。有关企业战略的研究著作层出不穷，但是西方相关文献中对企业战略没有一个统一的定义，战略管理专家从不同方面对企业战略进行了描述。此处介绍西方一些有代表性的企业战略的概念，帮助读者从不同角度理解企业战略的内涵。
1.安德鲁斯的定义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
从本质上讲，安德鲁斯的战略定义强调要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
2.安索夫的定义
安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品及市场之间的“连线”，涉及产品与市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
3.奎恩的定义
奎恩在1989年将战略定义为“一种将企业的主要宗旨、目标、政策和行动次序结合为一个有内聚力的整体之机制或计划”。也就是说，战略包括目的、政策、活动，同时要有一定的模式，要有一种计划。
4.明茨伯格的定义
明茨伯格借鉴营销学中4P的提法，提出了企业战略5P观，即战略就是计划、计策、模式、定位、观念。
（1）战略是一种计划（Plan），是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业开展经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。
（2）战略是一种计策（Ploy），是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大生产能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
（3）战略是一种模式（Pattern），是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。
（4）战略是一种定位（Position），是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。
（5）战略是一种观念（Perspective），是指战略表达了企业对客观世界固有的认知，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后做出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。
战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。
5.迈克尔·波特的定义
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为战略不是经营效率。经营效率是一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好，效率更高。企业可以因经营效率获得巨大优势，比如通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到这一点。但是，从竞争力的角度来看，只依赖经营效率的问题在于，经营效率的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力，这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
几乎没有企业能一直凭借经营效率方面的优势立于不败之地。经营效率代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。因此，波特认为战略的本质就是选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。简而言之，波特认为，战略就是要做到与众不同，要有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合，具有独特的战略定位。战略定位要遵循三大核心准则，具体如下。
（1）通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略定位有三个独特来源，它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。
基于品类的定位（Variety-Based Positioning），即基于产品或服务多样性的选择，服务庞大顾客群的一小部分需求。
基于需求的定位（Needs-Based Positioning），即基于某个特殊客户群体，为其多项需求提供一整套量身定做的运营活动，以最好地满足客户的需求。
基于接触途径的定位（Access-Based Positioning），即根据接触客户的途径，对客户进行细分。
（2）战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行取舍。取舍将使模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。取舍，即确定你所不要做的事情。
取舍来自企业本身的运营活动，这点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、设备、员工行为、人员技能与不同的管理体系。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。
（3）战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。配称（Fit）让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。有效的配称能够让企业在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密连接，将模仿者挡在门外。配称有三种类型，但彼此间并不相互排斥。
第一层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与企业整体战略之间的简单一致性。
第二层面的配称是指各项运营活动的相互加强。比如，露得清瞄准的一些高档酒店给予露得清一项特权，即允许它使用产品的原包装（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顾客在豪华酒店用过露得清香皂，他们很可能去药店购买或者向自己的医生咨询。于是，露得清得以降低整体的营销成本。
第三层面的配称超越了各项活动的彼此强化，被称为“投入最优化”（Optimization of Effort）。如休闲服装零售商Gap认为，确保店内产品的可获得性是其战略中至关重要的因素。Gap既通过店内库存，也通过仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动进行了优化，它几乎每天都从三家仓库选择一些基本款的服装来进行补货，这样可以让店内库存最小化。
战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的种种手段往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱企业的竞争优势。企业在应用增长手段时，应该关注于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
改善经营效率是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。经营效率讨论的是持续变革以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
战略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长，意味着潜能降低。”然而，我们却不断发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所不为才有所为”，这是很辩证的法则。
总之，企业战略是企业为取得或保持竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式，是指导企业实现某种根本趋势的行为准则和目标。认识企业战略要具有时间观念和系统观念。第一，企业战略的着眼点是未来而不是现在。要在正确认识过去的基础上，高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。第二，企业战略关心的企业组织的全局、长期、整体、基本性问题，是系统性考虑企业的发展，不局限于企业局部和眼前利益。企业战略也具有不同类型、层次和结构，是企业各种战略的统称。例如，从类型上看有单一战略和多元化战略；从层次上看有公司战略、业务战略和职能战略；从结构上看企业战略包括企业战略的制定和实施等阶段和步骤。因此，企业战略是一个复杂的系统，研究角度和重点不同，企业战略的分类也不同，但都有利于我们理解和掌握企业战略的内涵。
企业战略是对远景目标以及实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等主要特征。
1.指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2.全局性
企业战略立足于未来，通过对国际国内的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合企业自身资源，站在系统管理的高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
3.长远性
“今天的努力是为明天的收获。”“人无远虑，必有近忧。”首先，企业战略着眼于长期生存和长远发展，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长期的稳定性。
4.竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适宜的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
5.系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标确定阶段目标及实现各阶段目标的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略。事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划。职能部门战略是企业各职能部门遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如策划部战略、采购部战略等。
6.风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。若市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速发展。反之，仅凭个人主观想法判断市场，设立的目标过于理想化或对行业的发展趋势预测偏差过大，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
7.适应性
企业战略应使企业具有一定的适应环境的能力，随着环境的变化，企业的战略也应适当调整来适应这样的变化。
8.稳定性
企业战略一经制定，在一个较长的时期内要保持不变（不排除局部调整），以利于上下员工的贯彻执行，除非环境发生重大的变化。
9.现实性
企业战略是在客观的基础上建立的，是基于现有的基础，并且具有实现的可能。
10.创新性
企业战略的创新性源于企业内外环境的发展变化及市场竞争的需要，守旧、缺乏特色的企业战略是无法适应时代发展和市场竞争的。
作为企业最关键的一项决策活动，企业战略管理具有如下目标。
（1）保证企业的长远发展和盈利能力。企业必须要为自身经营制定正确的战略规划来应对市场竞争压力和各种变化，以实现且不断提高自己的产品和服务在市场上的优势，从而确保企业能够在未来长时间内保持稳定的发展。
（2）对自身核心优势进行发掘与利用。战略管理的第二个目标就是要发掘并发挥自己的核心优势，从而提高自己的相对竞争力。在对企业内部的资源、能力以及核心能力进行全面的分析之后，企业才能结合自己的实际情况，选择出一条最适合自己的战略道路，并且在战略的实施与优化中，持续地提高企业的核心能力。
（3）探索具有创新性的商业模式。为适应不断变化的市场及激烈的竞争，寻求新的商业模式是企业战略管理的一个重要目标。在充分了解和分析市场的基础上，企业可以把创新作为一个重要的战略决定因素。在此基础上，对新的商业模式、新的方案进行不断的试验与实践，为企业的发展注入新的活力与可能。
（4）与各利益相关者加强交流。企业进行战略管理的另外一个目标就是加强与各利益相关者的交流。企业必须对各利益相关者的预期和需求有深刻的理解，这样才能充分地实现企业的发展远景和目标，并与各利益相关者建立起良好的合作关系，从而给企业带来更好的发展前景。
（5）完成对企业文化的塑造与传承。其实，在企业战略管理过程中有一个重要的目标，就是建立和传承企业文化，因为它是企业的灵魂，更是企业的核心竞争力之一。企业务必要在战略决策和管理的实践过程中建立并弘扬企业文化，实现企业的价值和使命，以此来传承优秀的企业文化，并持续推动企业的发展。
总体来说，企业战略管理的目标就是要保证企业的长远发展，保证企业的盈利，发掘并发挥企业的核心优势，不断寻求创新的商业模式，增强与各利益相关者的交流，并实现对企业文化的塑造和传承。唯有不断地优化与执行，才能使企业的愿景和发展目标得以实现，并为企业的长远发展带来新的活力与契机。
企业的战略管理过程主要是指战略的选择、确定和执行，它包含了五个互相关联的管理任务（见图1-1）。
（1）对企业进行战略远景规划，明确企业未来的经营业务、范围、发展方向与目标，即为企业制定长远的发展规划，明确企业要努力从事和深耕的领域，让企业有更清晰坚定的目标。
（2）建立目标体系，把企业的战略远景转化为企业要实现的具体绩效指标。
（3）根据预期要实现的结果制定战略完成目标。
（4）对所选定的企业战略进行有效和高效的执行和实施。
（5）根据实际经营情况、多变的内外部环境、机遇、可能的创新点等，全面评估经营绩效，以及时调整目标体系、战略实施甚至发展方向。
图1-1 企业战略管理的任务
从上面的例子可以看出，在最初的战略制定过程中，企业必须要解决这样的问题：企业的战略愿景和业务使命是什么？企业的未来在哪里？什么行业是企业不遗余力地想要进军的领域？企业将来会有怎样的商业业务组合？对企业的长期发展方向进行慎重的思考，并得出周全、缜密的结论，将促使企业的管理者对企业当前的业务进行深入的研究和分析，对企业在未来五年或十年中是否需要或如何进行变革有一个全新的认识。企业目前所追求的服务于客户的行为常被称为企业的商业业务使命。企业的使命声明常常有助于清楚地说明企业目前经营的业务和努力要满足的客户需要。但使命声明只是清楚地描述了企业目前经营的业务，并没有对企业的未来发展方向及未来所需要的变革做出必要的描述。在现实生活中，有一项更重要、更必须被执行的管理工作，那就是思考未来企业要怎样才能满足客户的需要，企业的商业组合是否需要因其将来的发展与繁荣而不断进化，以及怎么进化。所以，经理人需要跳出已有的业务使命的圈层，从战略上考虑新技术的演化、变化的顾客需求与预期、新的市场与竞争环境的产生等对企业业务经营范围的影响。如果一家企业的使命宣言对企业现有业务、经营范围和未来发展方向都进行了明确的描述，那么企业业务使命和战略愿景就会统一起来。实际上，企业的使命宣言更多的是描述企业当前的经营目标，对未来的经营目标涉及较少。制定企业未来的战略展望，是企业有效进行战略领导的先决条件。如果不能在一开始就对这个问题给出一个好的结论，那么企业的领导者（管理者）就不能很好地领导企业并准确确定企业的发展方向。反之，如果能够有一个清楚、细致、周全的战略展望，那么企业的领导者（管理者）就会有一座能够指引企业进行战略决策的灯塔，就会有一条清晰的前进道路，就会有企业战略和经营方向的制定依据。因此，明确目标成为战略管理的重要先行步骤。
（1）适应环境原则。环境在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向，战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（2）反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地反馈修正方能保证战略的适应性。
（3）整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力，从而实现整体利益最大化。
（4）全过程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（5）专业分工与全员参与相结合原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（6）从外往里原则。卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。一个企业要想快速地发展，一定要正确地制定企业战略。战略要适应外部环境，能够充分利用外部机会，规避外部威胁，然后发挥企业内部优势，加上企业领导和员工强有力的执行力，这样企业就会稳步地发展。
研究结果表明，美国公司、日本公司、欧洲公司等的发展战略因不同的价值系统而存在着显著的差异，例如虽然有些企业所处的内外经营环境有许多相似之处，但这些企业各自的发展战略却相差甚远。如巨人公司和三株公司虽同为医药保健公司，但多元化、极速扩张是前者采取的战略，而专业化且通过大范围营销来实现市场发展却是后者采取的主要战略。由此可见，各国公司在战略上存在着许多不同，在企业战略管理过程中，价值观念的重要性是不容忽视的。虽然研究背景不同，但众多学者的研究结果表明，企业价值观念与企业战略管理之间存在着紧密的联系。
1.麦肯锡（McKinsey）7S理论
20世纪80年代，华特曼、彼得斯、菲利普斯等人首先提出了7S理论，帕斯卡、阿索斯等人而后又在日美公司的比较中对7S理论进行了验证。“7S”代表战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）和共同价值观（Shared Values）。其中，共同价值观（Shared Values）在战略管理过程中发挥了关键作用。企业只有有机结合上述各要素，才能使企业获得成功。Peters和Waterman于20世纪80年代在其著作《追求卓越》中清楚地表明：对服务、质量和创新的推崇，是一家成功的公司或追求卓越的公司所共有的，它们为公司带来了竞争优势，因此，它们也是进行战略管理时必须要重视的要素。
2.文化五维度理论
按照荷兰的霍夫斯蒂德的观点，不同国家（民族）之间的文化差异表现为五个维度，即权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向，这五个维度其实就代表价值观的五个方面。权力距离是指组织内的人对权力分配不均的一种接受程度。权力距离越大，代表战略决策时更专制独裁，如集权组织结构；而权力距离越小，说明人们更加期盼民主、分权的组织结构。在集体主义趋势下，人们更多地受到关系密切的社会团体的制约，更多地倾向于将团体内部和外部的人区分开来；而生活与情感独立和注重隐私保护则是个人主义趋势下的价值观。阳刚/阴柔的意识主要反映在人们对于竞赛的观念上，阳刚的意识主张激烈竞赛，阴柔的意识主张适度和谐、关怀他人、关注生活品质。人们回避不确定因素其实就是回避风险。通常，人们都倾向于通过构建一个高度正式化、制度化和层级化的组织来避免风险。具有冒险型价值观的人则是特例，他们倾向于灵活性与不确定性。短期/长远取向是权衡未来和当前利益的一种倾向。
3.普拉哈德的定向思维观点
普拉哈德认为的定向思维是一种价值观念。他指出在长时间的运作中，企业会发展出一套系列的定向思维，它是企业评判事情好坏的基础，就好像是一台过滤器，让企业在分析各种数据和信息与制定策略的时候，只关注其中的一部分，忽视另外一部分。
4.战略管理的文化学派
文化学派在价值观对战略管理的影响方面已略有研究成果。这一学派的核心思想为以企业信念、价值观以及战略认知等为核心的社会互动过程就是企业战略管理。该学派指出价值观实际上在企业整个战略管理过程中并不只是起着基础性与指导性作用。