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随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近几十年来的发展历程，企业竞争战略理论研究涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略；行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最基本的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。之后，越来越多的研究人员开始投入到对企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般来说，核心能力具有如下特征：
（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；
（2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；
（3）核心能力应当不会轻易地为竞争对手所模仿。
核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，同时核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“知识管理理论”。
1.动态能力论
该理论的提出主要基于以下认识：过去的战略理论主要从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势进行分析，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争展开的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应；第二，“能力”这一概念强调的是战略管理通过适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化的需要。
2.动态竞争的主要特点
（1）动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动明显加快。
（2）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动击败。
（3）任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。
（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。
（5）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按照与上述不同的步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理系统，并且这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称为战略管理过程。
此外，进入21世纪，战略管理理论加强了对人的重视，具体表现为企业家战略。这种观点强调的是企业努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个企业员工的企业家精神。以企业家精神为特征的企业是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略。
彼得·德鲁克在20世纪60年代初次提出两个概念—“知识工作者”与“知识管理”。他提出，当前人类正逐步进入知识社会，社会中所存在的最基本的经济资源不再是资本、自然资源或劳动力，知识已逐步成为社会中最基本的经济资源，同时知识工作者在社会中将充当越来越重要的角色。在21世纪初期，瑞典企业分析师兼企业家卡尔-爱立克·斯威比（Karl-Erik Sveiby）将知识管理的理论研究方向引入实践活动中，并进行对比参照，提出了要更多重视隐含知识的重要性和个人知识的不可取代性。
国外学者通常将知识管理理论流派分为行为学派、技术学派和综合学派三大学派，但国内有专家认为在倡导创新发展的多元化时代，关于知识管理的定义应多种多样，分类也应更加细致。因此，国内专家们尝试将以上相对笼统的综合学派按社会功能进行划分，并将其划分为经济学派和战略学派，即当前行为学派、技术学派、经济学派、战略学派成为知识管理理论的四个主要理论流派。
1.行为学派
行为学派在知识管理方面的研究既涉及对理论的研究，也包括对实践活动的研究，如何发挥人的能动性，如何评估、改变（改进）人类个体行为或技能是这一学派的研究重点。这一学派的主要代表是瑞典的卡尔-爱立克·斯威比教授，其将知识界定为一种行动的能力，强调知识具有动态性，甚至指出“知识不能被管理”，“在不借助信息技术的情况下也可以实施成功的知识管理”。而日本另一位著名的管理学教授野中郁次郎在他的研究中强调了隐含知识的重要作用。他系统性地阐述了隐含知识和外显知识二者之间的区别，为人类有效利用知识进行各种创新提供了新的技巧与方法。野中郁次郎还提出了一个新概念——“场”，即用于知识创新的共享环境。这是对人类主观能动性高度重视的一种极具代表性的思维的真实反映。关于这方面的实例有很多，其中主要就是中国古代师徒相授的传统教育方式等。总而言之，通过这种学派思潮的延伸，可以揭示出知识的奥秘，指引知识方法和途径。
2.技术学派
技术学派的知识管理，顾名思义，就是研究利用技术的效率，信息管理系统（IT）、人工智能（AI）、设计和建构群件等是这一学派的研究重点。这一学派认为在信息系统中知识能被识别和处理，也可被管理与控制，他们将知识看作是企业的一种资源，即一种物质对象。在美国，以上观点均是从信息技术演变而来的，其中，托马斯·H.达文波特将知识看作是由结构经验、关系信息、价值观念和专家洞察力等构成的一种流动性集合体，同时这种集合体又给吸收新经验、新信息以及评价提供了一种架构。知识是由知者创造出来的，并在他们的头脑中应用。但是，在组织机构当中，知识并不只是单纯地存在于文件或者数据库之中，而是扎根于这个组织的日常工作、流程、惯例和规范之中，并能够通过电脑和网络对其进行编码、储存和传播。“数据-信息-知识”的递进性，使信息管理与知识管理有着密切的关系，信息技术在里面扮演了重要的角色。其中最典型的例子就是曾经在美国流行过的泰勒主义的知识管理方式和实践活动。的确，在现代社会中，相关产业特别是高科技产业，如果真的没有资讯科技的协助，其运作效率将会大大降低。托马斯·H.达文波特是技术学派的重要代表，他在知识管理工程实践和系统方面进行了再造和创新性工作，其中他的再造思想就是通过运用信息技术来消除纸上谈兵的管理体制以及陈旧的官僚体制。其提出的“知识管理两阶段论”和“知识管理模型”能够指导企业进行知识管理实践。总而言之，这种思想的扩展，对知识垄断造成了一定冲击，对知识障碍起到了一定的缓解作用。
3.经济学派
经济学派的知识管理重点是追求经济效益，也就是怎样获得有利收益。美国的经济学派主要是由一些技术学派的学者，从注重技术的角度向注重资源的角度发展而来，但经济学派的基本观点又与技术学派相区别。同时，经济学派又在一定程度上结合了行为学派的一些观点，例如，外显知识可由部分隐含知识转化而来。经济学派提出，知识管理就是一种观察商业世界的方法。这种方法能帮助企业认清哪些才是自身的真实资源，企业为了尽可能获得最大投资收益，迫切需要对企业知识资产进行管理。以知识为基础的企业理论作为一个分支流派，在近几年得到了广泛的重视。哈佛大学的一些学者认为，目前的企业管理已进入到了“全球化”与“知识化”的新阶段。在此阶段，企业的管理目标是不断地发展，而知识管理则是企业经营的主旋律。无论是对智力密集型产业中的软件和网络公司，还是对资本密集型产业中的石油和钢铁公司来说，企业若想构建持续性的竞争优势甚至是核心竞争力，必须要创造、再造、传播和共享知识。1998年达文波特曾经提出，“知识管理最有意义的领域，可划分为两大范畴：知识的创造与知识的利用”。该学派另外一个代表人物托马斯·A.斯图尔特在其著作《“软”资产》中认为，“软”资产在所有资产中最为重要，如技能、能力、专业经验、忠诚、文化等，这就是决定企业能否取得成功的知识资产（智力资本）。总而言之，通过这种思想的扩展，人们构建了知识经济，认识了知识财富。
4.战略学派
战略学派强调不同企业进行知识管理时面对的是不同的战略目标。直接经济目标可以是战略目标，但不能仅限于直接经济目标。相对于经济学派而言，战略学派的眼界和思路都更为宽广，甚至可以说战略学派当中的一个重要分支就是经济学派。例如，组织的战略性目标之一就是发展核心竞争优势。企业若想实现这一目标，除了要关注经济资源外，还要重点发展企业的可持续能力。战略管理理论是战略学派的主要研究起点，同时这一学派有机地融合了行为与技术学派的部分观点（例如，关注人的能动性的发挥以及信息技术的高效应用），通过对企业实际经营和实践活动进行高效指导和改善而不断演变进化。总而言之，在这种学派思想的扩展下，知识战略得到了发展，知识决策得到了加强。
简言之，单纯从行为学派的观点来看，知识管理更多地关注人的主观能动性的发挥；而技术学派为提高效率而进行知识管理时则是以技术为依托；若单纯从经济学派的角度来看，知识管理的重点是追求经济效益；而从单一的战略学派看，知识管理的重点在于不同组织面临的不同目标。实际上企业在进行知识管理实践时，这四种学派不能完全分开或对立，而应该是一种辩证与统一的关系，四种学派应各有侧重。
平台经济（Platform Economics）是一种以数字技术为基础，由数据驱动、网络协同、平台支撑的经济活动单元组成的新经济系统，它是以数字平台为基础的各种经济关系的统称。在经济学中，平台已有严格的定义，即必须承载双边乃至多边市场，而且双方（多边）之间存在交叉网络效应。平台经济是一种以商业模式创新和技术创新为动力，以资源共享、业态创新和产业融合为基础而产生的新经济模式。从实质上来说，平台是市场的一种体现，它是一种虚拟的或现实的交易场所，它并不会产生任何商品，但是它能够促进双方或更多的供需方之间的交易，通过收取适当的费用或者赚取差价来获取利润。在数字技术广泛应用的背景下，互联网得到了快速发展，平台经济热潮也随之而来，并且平台经济的规模和影响力随着互联网的发展而不断扩大。
生态系统思维（Ecosystem Thinking）属于一种逻辑抽象的能力，又被称为整体观或全局观，即站在整体的角度考虑问题，而不仅是只观一角，就事论事。生态系统思维要求企业把欲取得的结果、实施过程、必要时的优化和可能会对将来产生的某些影响等一系列问题当作一个整体来进行系统研究。
平台，在一定程度上可以看作是一种战略选择。企业可以将自身定位在平台（即途径）上，并致力于做生态（即结果）。平台是一种工具，它将企业置于一个特定的位置，并以某种方式将各种主体组织起来，形成平台生态。若企业选择此种战略，最终产业结构也能逐步形成，产业平台化也能得到有序推进。更为关键的是，不同的生态结构并不存在固定的规则，平台生态只是一种特殊的形态。换句话说，建立一个生态并不一定要占据上面提到的特定位置。例如，小米在最初的时候会建立一个用户论坛来收集用户的创意，芯片厂商会帮助下游厂商充分利用最先进的芯片技术，给微软、SAP、华为等公司的下游厂商提供咨询和综合认证系统，宝洁公司会在一个网站上向全世界的研究人员众包诸多科研难题等，这些都是在开展非平台的生态实践。
平台只是一种商业模式的雏形（模板），与具体的商业模式相比，还缺少一个价值主张。如果说战略只是一个企业单方面的选择，那么商业模式则把目光投向了企业的外部，也就是生态，这就让平台的商业模式和平台的生态联系在一起。而平台商业模式所允诺的网络效应，则需要借助生态的力量才能实现。平台的建立并不一定是构建生态的先决条件，但是平台建立的前提一定是构建生态。平台和生态紧密相关，甚至有人会认为平台和生态是同义词。然而，如果我们认识到，在搭建平台生态之前，你或许已经拥有了一些可以帮助你更快速、更稳定地搭建平台的商业模式，那么我们就会明白，这就是生态的意义。例如，一些传统的公司尝试着采用平台式的商业模式来进行数字化的转变，他们并不是从头做起。与此形成对比的是，他们在传统业务中所构建的供应链、品牌、行业认知和用户基础等，都是非常重要的生态资产，如果能够好好利用，将会对新模式的构建起到很大的促进作用，特别是对于互联网公司来说。当今社会，企业之间的竞争已经不再局限于商业模式之争，更多的是生态之争。相同的商业模式，在不同的存量生态依托下，也有可能表现出不同的竞争优势。
平台作为基础设施，是指平台作为某种能力的集中化供给实体，为全产业乃至全社会提供开放服务。如果说平台的商业模式是以生产关系为主，那么从这一视角看，平台是一种先进生产力要素的提供者。它被称为平台，是由于它的先进性，因此它必须要互补者的开发才能真正发挥出用户的价值。为什么自来水厂可以不引入平台思维，但5G网络运营商却需要？不管在什么地方，自来水都是有价值的，5G具有高速度、高终端管理、低延时、网络切片等特点，如果不与特定行业的应用场景相结合，它几乎没有任何价值。因此，5G网络运营商就需要其他互补者来进行有针对性的开发或包装以发挥出自身价值。
从生态学的视角出发与从平台的视角出发看待基础设施，所得到的启示是完全不同的。如果局限在平台自身，那就是一种平台业务，而平台理论则引导它将注意力集中在外部的互补资产上。从生态的角度看，基础设施是保持整个企业生态的基石，其价值更多体现为对其他产业的帮助（如火爆的中台），并不是非要冲在最前面才能获得成功。总之，生态是由多个平台组成的一个层次化系统结构，平台的观点仅限于企业业务层面，而生态的角度则关注企业层面。