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当前在全球经济一体化的背景下，激烈的市场竞争使得企业战略管理显得越来越重要，企业战略管理也随之面临新的挑战与机遇。
首先，在科学技术发展与应用的背景下，要提高企业的竞争能力，就必须重视技术创新。企业要加强对大数据、云计算、人工智能等现代科学技术的应用与深入研究，并在此基础上探索新的商业模式与更具创新性的产品。与此同时，企业也要密切注意国家的政策环境以及发展动向，对企业战略进行适时的调整。
其次，当前国际上以市场为导向、以自由化为导向的发展特点，为我国企业的成长带来了更多的机会，同时也带来了更多的竞争压力。对企业而言，强化自身的实力，寻求更多的合作和发展机会，努力拓展市场，则是重中之重。企业应将注意力集中到自身的市场定位，通过准确且清晰地辨别市场定位差异，强化品牌建设，提高与顾客的互动程度，并为顾客提供更高品质的产品与服务，以提升自己的竞争能力。
再次，国际经济大环境的改变，贸易保护主义的加强，为企业经营管理增加了新的不确定因素。在此过程中，企业必须密切注意外部环境的变化速度和程度，提前对政策做出相应的判断，并制定和采取相应的战略，以维持自身的竞争优势，控制风险。同时，企业在进行战略管理的过程中必须高度重视自身的环境保护能力以及可持续发展的能力，力求满足国际对环境保护的要求，达到国际标准。
最后，社会在新的历史条件下正在逐渐关注企业社会责任的履行情况。企业的形象与声誉在市场中起着越来越重要的作用，良好的形象与声誉可以帮助企业获得顾客的信任与忠诚，进而提高企业的品牌价值。因此，企业要提高自身的社会责任意识和道德修养，力争形成与社会良性互动的企业形象。
总而言之，在现代经济的背景下，企业的战略管理需要对科技和创新、市场和环境、国际化和合作、道德和企业内部管理等多方面进行全面考量，从而持续提升企业的综合实力，更好地应对不同社会环境和市场的挑战。企业应该制定有深度、灵活有弹性的战略，并建立起相应的风险预防和危机应对机制，从而不断提升对市场和顾客的反应处理能力，使企业能够实现可持续的发展。
随着全球经济的高速发展，为了维持自己的市场地位和实现可持续发展，企业需要有足够的应变能力，以适应和处理市场变化带来的新需求。在此背景下，越来越多的企业已意识到良好的企业战略管理可以成为企业经营发展过程中的重要竞争优势，但实际上较少的企业领导者（管理者）能较好地区分战略和战术。
将军在战争中通常会有一套作战理论，他们会将一场战争一分为二来看，一是战略层次，二是战术层次。一名高级指挥官首先会在战略层次上将宏观战线分解成多场战役，然后在不同的战役中使用灵活的战术来取得胜利。在战略层次上，他会以广度为基础，只做计划，而不会深入研究细节，从而对敌我态势进行宏观的分析。而在战术上，则是以深度为基础，精准地分析，这才是决定胜负的关键。因此，战术是执行策略或战略的手段，是执行策略或战略的行动技术。而战略是目标和策略的组合，是企业愿景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
战略首先是一种选择、一种取舍，策略就是如何组织资源来落实战略，企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果混淆概念，把策略和战术问题当作战略问题来思考，就会导致企业的方向性错误。
总之，对战略的理解应该主要体现在以下方面。
1.战略强调方向，而不是方法
战略强调的是方向，方向比方法更重要，在方向错误的情况下，即使方法恰当，也会造成失败或者损失。所以，一个企业首先要讲究方向对不对，再来看方法合适不合适，当方向错误时，正确的方法就不再有什么意义。
2.战略强调的是效果，而不是效率
战略强调的是效果，效果就是达到什么结果；效率重视的是做一件工作的最好方法。高效率不一定等于好效果，如果偏离方向，高效率反而形成不好的效果，南辕北辙就是这个道理。所以，如果只强调效率，没有注意效果，那么不是做任何事情都是有好处的，有时候恰恰是损害。
3.战略强调做正确的事，而不是正确地做事
战略强调的是做正确的事，“做正确的事”强调的是效果及方向，而“正确地做事”强调的是效率及方法，它们之间有着本质的区别，同时它们又相辅相成。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义，首先要“做正确的事”，然后才存在“正确地做事”。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。而“做正确的事”必须有“正确地做事”作保证，没有“正确地做事”，“正确的事”也无法实施。
当企业真正且透彻地意识到战略与战术的区别以及战略的必要性和重要性后，企业的战略意识才算初步觉醒。但若想填补战略链条中存在的“缝隙”，将战略计划与执行之间的缝隙闭合，就必须将战略意识边界拓宽，例如设立与各个具体职能活动相结合的“战略岗”，强化特定职能的战略性角色。
在战略管理研究的初期，有三次会议对这一学科的发展起到举足轻重的作用。
第一次大会于1977年在美国匹兹堡大学举行，本次会议邀请了一批具有代表性的企业政策与战略管理方面的专家，并由香德尔与霍弗（1979年）编印了大会论文集。这标志着哈佛商学院创建的以案例教学为基础的企业政策研究传统正式转向了以科研为基础，特别是以实践为基础的新型战略管理研究范式。本研讨会论文集囊括了当时所有有关战略管理的主要议题，特别是反映了战略决定与执行的整体面貌，并检视了一般经理人的使命特征。由香德尔担任主编的《战略管理学期刊》在1978年创办，1980年该期刊首次正式出版并逐步成为战略管理领域的重要学术阵地。
第二次大会在美国西雅图、安纳海姆和亚特兰大三地举行。“未来博士教育委员会”的知名学者们参加了这次会议。在长达两年的大会讨论和会后的专家咨询（包括明茨伯格、波特、Teece等领头者）后，查尔斯·萨默、约翰·格兰特等7位当时的权威学者于1990年提出了关于战略管理学博士生教育的概念。这个委员会集中讨论了以下问题：①什么是我们这个学科的本质？②我们的疆域有多大？边界在哪里？③当前领域内有哪些已发表的重要学术论文？④其中最具发展潜力的是哪些研究？针对以上问题，该委员会提出了“以企业生存和成败为中心”这一战略管理科学命题，并从“战略”“环境”“绩效”“领导与组织”这四个层面展开了深入的研究。此外，他们还指出，重视企业的经营业绩，可能是战略管理的最终目的，这也是战略管理与其他相关学科的不同之处。
第三次大会于1990年在美国加利福尼亚州纳帕溪谷举行，大会由迪克·鲁梅尔特、丹安·尚德尔、戴维·泰斯三人合作举办，并邀请了战略管理界和有关方面的著名学者参加。三人基于会上讨论的论文和后来的补充修改，编辑并发表了《战略的基本问题：一个研究纲领》。他们认为，一个特定研究或成熟学科通常情况下都有其独特或相对一致的理论范式（至少在某一期间内）。而战略管理因其应用性、问题导向和比较新的特点，其表现也有些许的差异。作为一门交叉学科，战略管理可能永远无法达到库恩所说的“范式性”，但它将持续地接受新的观点与新的方法论。在战略管理学领域中，最有价值的工作可能并不是追求一种统一的范式，而应该是对这一领域中研究的主要问题进行探索和界定，即战略管理的研究主要是以问题为导向。在对《战略的基本问题：一个研究纲领》进行组织、整理和编写的过程中，他们根据对这门学科的整体现状和未来的理解，概括并明确地定义出了在战略管理学领域，研究人员需要集中精力的四个基本问题：①企业是怎样表现的？②为何企业经营之间会有差异？③在企业多元化经营中，总部发挥了何种作用？④企业的成败在国际竞争中取决于什么因素？
以上三次由顶级学者组织并参加的大型学术研讨会，在战略管理领域具有里程碑意义。总的来说，我们能够概括出战略管理研究的核心问题：企业环境特征、企业自身特征、企业高管（或领导者）与管理团队、企业战略决策与战略实施过程、企业战略具体的内容与形式、企业的经营绩效等。而如何解释不同企业之间的经营业绩差异和如何提高单个企业的经营业绩是战略管理研究中亟待解决的终极问题。