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企业战略目标是对企业进行战略经营活动预计获得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的拓展和细化，是企业宗旨中既定的企业经营目的、社会使命的进一步明确和规定，也是企业在认定的战略经营范围开展战略经营活动所需达到水平的详细界定。盈利能力、市场占有率、研发成果、生产能力、人力资源、社会责任实现等方面的内容都可作为企业战略目标。
政治、经济、社会、技术四类环境通常称为企业外部环境。从外部环境能否直接影响企业看，可分为一般环境和具体环境。一般环境是指对社会中所有企业产生影响的宏观环境，它能对企业产生间接影响。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观产业环境，诸如与本企业有关的竞争对手、用户、供应者等的战略性行为。企业的外部环境因素由影响企业经营管理活动和发展的诸多客观因素与力量共同构成，它是由短时间内不为企业所控制的相关变量构成的，是企业不能掌控的因素。企业内部环境因素是指企业在经营活动中已经拥有的和可以获取的资源，例如人力、物力、财力等方面的数量多少和质量高低，能够体现企业所具备的优劣势。
通常情况下，企业通过分析内外部因素和组合，可以找到企业发展机遇，从而确定企业的使命，并以此为基础，制定出合适的企业目标和战略。
战略是企业为实现长远目标的行动方案。在进行战略选择时，企业要及时对自身当前面临的重大机遇提出相应的长期目标以及为实现长期目标可采取的经营战略，然后再根据长期目标和经营战略，提出短期目标和具体的经营方案。当然，企业在制定战略时，通常会提出多个战略方案，企业要根据评价标准和评估方法等对各方案进行比较、分析和评价，以确定一个能最大可能实现企业长期战略目标的战略组合。通常企业在选择战略时可以使用两个标准进行战略方案评估：一是评估所选战略是否能使企业发挥自身优势、克服劣势，所选战略是否使企业把当前面临的机会利用了起来，是否使企业将自身面临的威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否为企业利益相关者所接受。
战略转化为行动即为战略实施。战略实施过程中主要涉及以下几个问题：①如何利用企业现有资源；②为了实现企业设定的战略目标，还需要拓展哪些外部资源，后续如何分配及使用拓展所得的资源；③确定战略后，需要对组织结构做哪些调整才能确保战略目标的实现及战略的有序推进；④如何进行企业文化管理；等等。
企业战略绩效评估的目的是检验和评估战略的执行情况，并对已制定的战略进行及时的调整，从而使预期目标得以实现。检视战略内部基础、对比预期和实际结果以及制定改善措施确保行动紧跟计划是战略绩效评价的三个主要内容。
企业战略控制主要指的是，在企业战略的实施过程中，对企业为了达成目标而开展的各种活动的进度进行检查，对企业在实施企业战略之后的绩效进行评估，并将实施企业战略之后的绩效与先前制定好的战略目标和绩效标准进行对比，找出与战略存在的差异，对造成差异的因素进行分析，然后对这些差异进行修正，从而使企业战略的实施与企业目前所面临的内部和外部环境、企业目标更加协调，进而使企业战略真正落地。
企业战略修正指的是以企业形势的发展变化为依据，也就是以实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机遇为依据，对所制定的战略进行及时的调整，以确保战略对企业经营管理的指导具有有效性。其中包括了对企业战略前景的调整、对企业长期发展方向的确定、对企业目标体系的确定等内容。
在市场竞争日趋白热化的今天，我国企业面对的市场环境中出现了越来越多的不确定因素。一个企业的发展过程反映着其战略变化过程，一个企业若能实现持续发展，就一定在战略变革上取得了成功。著名企业家张瑞敏曾说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”
为形成可持续竞争力，企业依据其所处经营环境已经或预计发生的变化，按照环境、组织和战略三者间动态协调的原则，使企业战略内容产生可持续性和系统性改变的过程叫企业战略变革。企业若想在战略变革中取得成功，一是要以高层管理者为核心，组建一支具有高素质、较强战略能力的战略变革管理团队；二是对企业的内外部条件进行全面科学的评价，从而为企业的转型提供一种适合的战略变革模式；三是在战略实施上，可以对新战略与各组织因素以及各阶段的实施效果之间的动态关系进行协调；四是将企业战略变革与人力资源有机地结合起来；五是培育并优化企业的战略学习体系。
传统看法认为战略变革是不频繁的，有时是一次性的，而且规模很大。但是，近年来，人们常常把企业的战略成熟化看作是一个不断改变的过程，一种战略的改变通常会引起另一种或几种战略的改变。可见，在企业的生命周期中，基本的战略变革比较少见，而渐进式的变化（可能是战略性的）则比较频繁。所以，在许多案例中，渐进的改变会使得战略发生改变。
企业战略管理的实践证明，战略决策与战略执行都是至关重要的，一个好的企业战略只是取得成功的先决条件。反之，如果企业没有制定出适合自己的战略，但在执行过程中，可以弥补原来战略的缺陷，那么，就有可能使战略得到改进和成功。当然，如果选择的战略有缺陷，而在执行过程中又未能及时纠正，最后企业的战略则只能以失败告终。
企业的管理，从上到下一共有四个层次，分别是：董事会，管理层，执行层，辅助层。而管理团队，按照级别和能力，又可以分为三个层次：高层，中层，底层。在企业中，对董事会负责、报告企业运营情况、执行董事会的各项决议、承担企业日常运营管理责任、为企业谋发展谋出路的人员就是企业高层管理者（可简称为高管）。
高管最重要的职责之一就是设定企业的目标，在考虑外部和内部环境资源的基础上，做出战略性的决定，以达到所设定的目标，并领导中层的管理团队完成这些目标。高管要对自己的角色定位和企业目标有一个清晰的认识，要能够担起大任，谋求发展，做到尽职尽责。高层管理人员能在企业中同时承担多重职责，并能为企业创造价值和达成目标。
高层管理人员是企业经营管理第一梯队中最重要的核心管理人员，他们是企业战略及经营策略的先导者，即以目标为导向，明确内部资源和外部环境情况，通过运用SWOT模型进行分析，最终主导制定组织战略。具体来说，就是要有战略领导、目标分解、授权、监控，要有调查，抓数据，多研究，关注实效。高层管理人员负责对企业的战略蓝图进行调查、研究、分析，并以此为依据，做好企业战略规划，对企业的经营战略和各职能战略进行清晰的阐述。比如，企业选择了“增长型创新发展战略”，则要相应地制定市场拓展、人才开发与引进、技术研发、生产运营等职能战略。战略是否能最终落地，取决于有没有按照SMART原则，把战略目标分解为各个部门的目标，以及把各个部门的目标分解为各个岗位的KPI指标。
丰富的各方资源是企业发展与成长的强大支撑。在职权范围内，高层管理人员拥有资源的审批与决策权。只有进行有效的时间管理，充分地授权和控制，才能更好更高效地配置和使用资源，尽可能地创造更大更多的价值。比如，在资金获得方面，企业可以进行外部股权融资、引进合作伙伴、出售设备等。而人才是一个企业发展中最具有能动性的资源，通过员工分红、股权激励、高薪策略、培训等方式可为企业引入所需要的优秀人才，促进企业的长远发展。
高层管理人员拥有出色的综合专业知识和管理技能，对企业产品和服务的商业过程、企业财务管理、团队建设等都非常熟悉甚至了如指掌。高层管理者不仅是企业的领导者，更是中层管理者的导师和教练。高管安排项目实践、参访考察、EMBA研究教育、专项技术培训、委外管理类专项培训等，能使中层管理者成为懂专业、善经营、会管理的高绩效者。
作为导师和教练，高管关注的关键点是规划和执行两大核心计划：核心人才培养计划和管理者接班人计划。对人才的管理，要做到“以德为本，以效率为先，兼顾公平”，要对各种类型的人才进行盘点，激活增量，升华余量。
高管是企业的精神领袖，在远景、使命、价值观方面率先垂范。通过利用各种管理会议报告、读书分享会、专项研讨培训、座谈交流会、网站ERP、企业期刊、OA系统等，在企业的文化阵地上，对正能量和积极向上的企业文化进行宣传。
千军易得，一将难求。作为一个企业的领导者，高管在项目开发、调研、团队带领、思维先行上，主要处理道、天、地、将、法关键五事。简言之，顺势而为，通晓变化规律；熟悉政策法规；调查与研究自然环境，因地制宜；打造人才梯队；推行文化法治。
高层管理者必须严格要求自己，宽容对待他人，需要不断跟上时代，不断学习，不断进步。高管不仅要在书籍中学习管理知识和相关专业知识，更要在实际工作中总结复盘，对各个层次的知识库进行有效的整合和梳理，并对其进行优化，规划好培训体系，逐步构建出一个学习型组织，用提高学习力的方式来打造强大的团队执行力。
总之，高管要有战略眼光和目标意识，要做到德能匹配、权责明确，通过“定战略”“抓管理”“带团队”，做到人员岗位合适，还要把管理体系化、经营指标化、执行流程化、操作电子化，这样才能达到企业的经营目标，才能使企业的员工与企业实现共同发展。
战略领导是指企业在面临不断变化的内外部环境时，能够保持远见与预见，能够有效地整合企业的资源与知识，能够灵活应变，并在需要的时候赋予他人产生战略变化的能力。战略领导的工作主要有：确立企业的战略方向，建立企业的核心竞争力，培育企业的智力资本，建立有效的企业文化，加强道德规范，变革企业文化，调整企业的经营方式。
1.企业文化的定义
广义上，企业文化是企业在建设与发展过程中，所创造出来的一种物质与精神文明的总称。这一定义包含了企业管理的软件与硬件，以及显性与隐性两个部分的文化。从狭义上来看，企业文化是企业在生存和成长过程中所形成的为其所特有且为企业内成员所共同认可的价值标准、行为规范、思维方式、心理预期等群体意识的总和。
2.企业文化的特征
（1）意识性。对企业来说，优秀的企业文化应该被看作是企业宝贵的“无形资产”。它是一个企业中的一种群体意识现象，是被认同的一种意念性行为取向或精神理念。但是，这种文化的意识性特点并不排除它可以被概括地表达出来。
（2）系统性。团队精神、共同价值观和行为规范等共同组成了企业文化，这些要素是相互依赖、相互联系的关系。企业文化具有系统性，同时它又是建立在特定的社会背景下，受到社会文化的影响和渗透，并随着社会文化的发展而不断调整。
（3）凝聚性。企业文化具有很强的凝聚性，它总是能给人一种信念感，展现一种共同态度，企业内成员的思维方式与三观会被这种文化深深影响。因此，企业内的人往往为其所信仰的“哲学”所驱动，其功能相当于“黏合剂”。一个好的企业文化能够营造出好的企业氛围，可以鼓舞企业员工的斗志，提高企业的团队凝聚力。
（4）导向性。导向性是企业文化的深层次特性，企业文化决定着企业员工的行为规范和价值取向，对员工行为有最长久、最深远的影响。企业文化是一种导向型的文化，就如英雄人物常常是组织价值观的人格化，也是组织实力的集中体现，他能明确地表明在组织中应该倡导哪些行为，反对哪些行为，从而让组织成员的行为符合组织目标的要求。
（5）可塑性。对于一个企业来说，企业文化并不是一开始就存在的，它是这个企业在生存和发展的过程中逐步总结出来的，它的培育和积累可以通过后天努力完成，而已形成的企业文化也不是一成不变的，它会随着企业内部和外部环境的改变而调整。
（6）长久性。长久性是指一个企业文化塑造和重生的过程会持续很长一段时间，并且是一个极为复杂的过程。一个企业的共同价值、精神导向和集体意识，不可能在短时间内就形成。在企业文化创造的过程中，还牵扯到了对企业与外部环境之间的适应性进行调整的问题，同时还需要使企业的每一位成员之间达成一致。
战略管理者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
战略管理者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。
对战略管理者而言，要将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，对组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商业领域的制高点。战略管理者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
一般地，战略管理者具有以下几个基本素质：道德与社会责任感、眼睛向前的素养、随机应变的能力、开拓进取的品格、丰富的想象力、某种程度上偏激的心态。根据西方学者的实证研究，有五种战略管理者行为模式，分别是开拓者、征战者、谨慎者、重效率者和守成者。不同的战略方向选择决定了战略管理者不同的行为特征。换言之，每种战略方向对战略管理者的素质和行为都有特殊的要求，战略管理者的素质与行为要与其选择的战略方向保持一致，否则将可能遭遇战略失败的风险。领导者需要具备一定的能力，对战略的制定要精准，执行时需要组织支持和资源保障，最终影响执行者的行为模式。战略领导者的风格决定一个企业战略的成败。
1.开拓者的核心素质特点和行为特征
开拓者的核心素质特点表现为：非常灵活，不受常规束缚，富有创造性，性格外向，有鉴别力和魄力，容易受环境驱使，极富有主观能动性，思维方式往往很直观，有时候甚至是非理性的思维，有独创性。然而，开拓者们过于积极好动的性格有时候会表现出蛮干、多疑、性急、偏离常规等特征。
开拓者的行为特征主要表现为：喜欢寻求新奇的冒险，善于创造，具有外向型的工作重心，靠创新和领袖魅力来领导，接受一切未知的变革。
2.征战者的核心素质特点和行为特征
征战者的核心素质特点表现为：有节制地不遵守常规，具有发展新事物的创造性，性格外向，精力充沛，对情绪有较强的自制力，性情平稳，思维方式表现出理性而不恪守常规的特点。
征战者的行为特征主要有：喜欢寻求不平凡的冒险，有创造精神，致力于创业性活动，具有外向型的工作重心，依赖于严格的协调来领导下属，常采用的工作方法为收益分析、方案分析和德尔菲法，对变革的态度是接受间接性变革，成功的模式有多元化经营，即征服竞争者，争取一切机会。
3.谨慎者的核心素质特点和行为特征
谨慎者的核心素质特点有：遵守常规，性格温和，与人为善，善于合作，守信誉，追求平稳发展，思维方式为有条不紊，严肃认真，专一。
谨慎者的行为特征为：追求通常的冒险，善于计划，工作重心放在企业内部和外部平衡点上（既重视内部，又重视外部），靠目标来领导，工作方式为直面现状并追求最优化，对变革的态度是接受渐进式的变革，成功的模式为追求有效的增长，致力于提高市场占有率。
4.重效率者的核心素质特点和行为特征
重效率者的核心素质特点有：教条，死板，重视规章制度，恪守程序，靠外界刺激前进而不是主动出击，思维方式过于理性，不思变革。
重效率者的行为特征有：接受通常的冒险，善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品成本，工作重心放在企业内部，主要依靠奖惩与控制来领导下属，着眼于当前发生的事情而不是未来将要发生的事，工作方法包括投资分析、作业研究、工艺革新、会计等方法，对待变革的态度为接受最低限度的变革，成功的模式主要是追求高效率的生产。
5.守成者的核心素质特点和行为特征
守成者的核心素质特点为：驯服，古板，有教养，善于合作，性格稳重，冷静，缺乏主动性和激情，过于理智，缺乏创造能力，思维方式单一，不善于独立思考和提出疑问，善于接受他人尤其是权威人士的观点。
守成者的行为特征有：回避风险，以惯例为行为准则，工作重心放在企业内部，重视指挥和监督，常以过去的情况作为参照系而不是着眼于未来，工作方式为发现差错、追究责任、惩罚责任者并警戒他人，成功的模式为在稳定中求生存，将维持现状和保住自己的势力范围视为成功。