高端化问题：企业高端化升级的三大障碍

中国企业的高端化冲动不是现在才有的，而是过去一直都有的，但真正成功的并不多。为什么？因为一直存在一些障碍，企业要么陷入认知的误区，要么被拖入行动的泥沼。不破除这些障碍，企业高端化升级就只能是水中花、镜中月。笔者认为，当前至少存在以下三大障碍。

障碍一：不具备核心技术和能力，通过“买买买”或商业模式创新、品牌营销包装实现高端化的“短期主义”。

企业家永远都知道高端市场在哪儿，也知道高端产品长什么样，更清楚怎样才能真正实现高端化——那就是拥有硬核技术、打造具有高壁垒的独特竞争优势。但现实中，很多企业并没有选择去攻克核心技术，而是以“买买买”的方式实现升级：买技术、买图纸、买产线、买关键零部件、买配方、买材料；还有的企业通过商业模式创新、品牌运营、“饥饿”营销甚至炒概念等方式，给自己打造出高端化的形象。比如，但凡农产品企业都给自己贴上“绿色化、生态化”的标签，但凡工业企业都说自己是智能制造、绿色低碳，而不管自身的产品是否真正达到应有的技术和性能指标。

为什么企业会选择忽视前端的技术突破，而过分重视后端的商业运营？因为攻克核心技术太难、成本太高、周期太长、风险太大，直接去买或者通过营销包装能立马见效、快速变现，这就是高端化升级的“短期主义”。

拿来主义或营销包装的方式，看似让企业在短期内实现了高端化，却缺乏最核心的自主技术突破能力，导致竞争门槛很低，很快就会被对手模仿。如果企业一直不注重技术诀窍、核心能力的积累，最终就会因为产品性能不达标、质量不合格而被客户抛弃，尤其是当下一代技术升级甚至出现新的技术路线时，势必出现“落后—购买—再落后—再购买”的恶性循环。更重要的是，在当前西方国家持续加码的“科技制裁”与“科技封锁”国际大环境下，以前能买到的技术、装备、材料、数据等再也买不来了，这使得新时代企业高端化升级的内涵与实现路径跟传统高端化有很大区别，必须在创新链上进行自主技术突破、掌握独门绝技。

障碍二：过分强调技术突破，但缺乏商业价值和订单的“唯技术论”。

很多企业一说到高端化，就会说自己的技术有多领先、产品多么高大上，但他们忽视了一个重要问题：技术必须能够变现，才是符合市场需求的好技术，否则只是实验室小伙伴的孤芳自赏或一群技术极客的心头挚爱。作为一家企业，你的新技术、新产品、新工艺能否变现，必须首先想清楚商业闭环的问题，而不是一门心思搞突破，最后发现根本卖不出去。

导致技术领先但没有市场订单的一个重要原因是，企业没有基于技术领先培育出自己独特的竞争优势，只靠单一的技术维度很难带来整体竞争优势。比如，虽然你的技术实现了突破，看上去跟其他高端市场竞争对手的技术处在同一水平线甚至更高，但因为前期投入过高只能定高价，别人定价10元，你定价15元，那市场必然会选择竞争对手的产品，因为你的产品性价比太低。再比如，你的技术确实领先，但在品控上没做到位，导致和竞争对手相比你的产品质量不稳定、可靠性不强，那同样也会被市场淘汰。

所以，在实现技术突破的前提下，要么是同样的质量但成本更低，要么是同样的成本但质量更好，或者成本和质量一样但交货速度更快，或者成本、质量、交货速度一样，但全生命周期的服务做得更好，这才是能带来订单的差异化竞争优势。只有一种情况，就是当你具备绝对优势，产品的技术、质量、品牌独一无二、遥遥领先时，别人无可替代，那也可以任性。

比如，陕煤集团榆林地区高产高效矿井工作面一直选用美国JOY系列或德国Eickhoff系列采煤机，该类机型整机及配件价格昂贵、供货周期长、维修困难，像Eickhoff SL900/1000牵引块驱动轮两侧轴承在使用中容易损坏，每个工作面至少需更换两次，严重影响生产。为此，必须研制出高可靠性的采煤机国产部件，缩短进口配件采购周期、降低配件采购成本。企业通过测绘、分析、研究和自主创新等，完成了大部分机型、关键零部件的国产化替代工作，大大提高了采煤机的设计和生产能力，产品与国外采煤机的采掘面同为10米，但价格比国外低得多。这就是企业给自己打造的竞争优势：同样的质量但我的成本更低。

摒弃技术决定论，让领先的技术变现商业价值，是企业高端化升级的必要条件。

当然，还有另一种对技术突破的误解，即习惯性地认为必须突破创新链前端的基础技术瓶颈才是高端化升级。但事实并非如此。

现实中，大量企业的高端化升级并非卡在技术原理或基础研发环节，往往技术原理搞得很清楚，基础研发环节也突破了，但后续的工程化放大或生产制造装备跟不上，导致高端化升级失败。所以，必须沿着创新链的整条线认识高端化，诸如产品开发、工艺流程、工程化装备产线或保证大规模产品的质量控制、检验检测这些在创新链上处于中后端的生产工艺制造或产品交付环节，反倒会成为企业高端化升级突破的关键技术瓶颈，甚至比前端基础研发环节更难突破。

回头看，国外企业正因深谙此道，所以对我国企业的“卡脖子”不是局限在某个环节，而是全创新链都卡。基于此，企业要扭转的第一个认知便是：实现高端化升级的“杀手锏”分布在创新链的各个环节中，不同行业的市场情况和不同企业的能力不同，必须抓住关键卡点才有可能真正实现高端化升级。

无锡一棉虽然是国内首个研制出国际上最细的300S紧密纺纯棉纱的厂家，但在完成基础研发环节的工作后，特高支棉技术一直停留在实验室阶段，一旦进行大规模量产就会出现各种问题，比如成台细纱机纺制车速低、质量数据较差和用料消耗大等。因此，无锡一棉高端化升级要突破的是创新链上的规模化生产环节，如何在规模化和产业化的同时还能保证质量稳定、成本可控、实现高性价比，恰恰是高端化升级的难点所在。

由此可见，企业在高端化升级过程中，对技术的理解必须是广义而非狭义的，它包括创新链各个环节的广义技术，而不只是前端技术。只有认识到技术突破贯穿创新链上下游的全过程，才有可能真正找到适合本企业的高端化突破点位。但不论怎样，企业都要掌握产品创新链关键环节的核心技术与诀窍，做到“我有而别人没有，别人有但我比他做得更好”，才是硬道理。

障碍三：缺乏让老树开新花、吸引和激活高端资源的有效机制。

企业的高端化升级不仅要重视前端的技术突破和后端的商业实现，还必须配套机制特区，才有可能让高端化真正落地。没有机制特区，就很难实现突破。

企业的高端化升级是一种存量创新，需要企业在现有基础上吸引高端资源，包括客户资源、人才资源、技术资源、金融资源、供应商资源、政府资源、大学院所资源……这么多的资源通过什么方式吸引过来，怎样把内部创新链的关键环节打通实现闭环，怎样把外部产业链的上下游进行协同，对企业来说是个“大考”，机制就是核心。如果沿用传统机制，往往很难实现技术突破和商业闭环。毕竟，很多时候让老树开新花比直接栽一棵新树更难，其中的转换成本、思维惯性、文化刚性等都是巨大阻碍，在央企、国企中这种情况更为常见。

还需要指出的是，创新的深度和广度决定了高端化升级能高到什么程度。按照“升级老产业”或“创造新产业”标准，企业的高端化升级大致可以分为两类（见图1-1）。

第一类是传统产业的高端化升级，企业对已有高端技术和高端产品的追赶升级，达到世界同等先进水平、进入第一方阵，占领高端市场。

第二类是培育新产业的高端化升级，企业另辟蹊径、勇闯无人区，开辟新的技术路线、实现全创新链条突破，进而开发新的产品、创造出一个高端市场、培育出一个新产业。

不论是哪类高端化升级，都源于对创新链中关键环节的技术突破、形成创新闭环基于独有的“杀手锏”形成差异化竞争优势，通过打造商业闭环实现商业价值变现，否则就很难在产业里立足。

搞清了三大障碍，还有下一个问题，企业究竟怎么实现高端化升级，从哪些角度进行突破？这才是本书要回答的关键核心问题。 CPEnaEs3CLviW8Z2wPCKomoTeG6UNPllSW5nDjA0eZu8v2Ga4D8cQcVHtfJpevUm