企业高端市场定位的“三步法”

通俗来讲，高端市场就是能给企业带来高产品附加值的细分市场，其技术含量高、进入壁垒大、品牌溢价强。这一市场中的玩家在行业中永远是“少数派”，它们占据着整个行业价值创造的大头。也正因为客户少、量级大，企业必须在这些高端客户身上做专、做精、做深，要么为其提供独特的差异化价值，要么把成本做到最低，走成本领先路线。

要想做到精准定位而不跑偏，必须遵循一定的方法论。基于对案例企业进行调研并总结其成功经验，笔者提炼出企业高端市场定位的“三步法”（见图2-1）。

第一步：行业跟踪分析，锁定可能的目标市场。

企业通过跟踪、扫描和搜索行业动态，发现行业中有哪些高端市场，洞悉高端市场客户需求，搞清楚每个高端市场的在位者和竞争对手、用户群规模等基本情况。随后，初步锁定可能的目标高端市场，判断其未来前景、发展规模，以及本企业升级的潜在价值大小。

企业可以瞄准的高端市场有很多，大致可以细分为四类。

第一类：被国外企业占领的国内高端市场，也就是进行“国产替代”。

第二类：被国内企业占领的国内高端市场，也就是开展“国内竞争”。

第三类：尚不存在的潜在的全新高端市场，也就是“开辟新市场”。

第四类：国家战略需求引致的高端市场，也就是“承担国家任务”。

每类高端市场的特点不同，进入难度也不相同。其中，“国产替代”和“国内竞争”这两类都是进入已有成熟市场，占领别人的地盘，竞争激烈程度可想而知；第三类“开辟新市场”则是另辟蹊径，通过新的技术原理或全新技术路线独造蓝海，这对企业以技术为核心的综合要求非常高；至于第四类“承担国家任务”则涉及保障国家战略安全（如国防安全、信息安全、经济安全、产业安全），有较高的进入壁垒，企业需要具备深厚的技术、产业积累和使命感，通常是细分领域的领军企业。

在这一步，企业如果挖掘不出潜在市场，找不到合适的高端市场，就应该果断放弃，或暂时搁置伺机而动。

第二步：确定技术突破点，审视自身能力匹配度。

在锁定可能的目标高端市场后，企业要对照自身找到问题，找到进入高端市场的技术瓶颈点，这是高端市场定位的重要一步。如果没有突破创新链的技术瓶颈，就很难拿到进入高端市场的门票，“没有金刚钻，揽不了瓷器活”。企业要判断：是技术路线的问题，还是产品设计开发的瓶颈，是工程化、生产工艺、原材料或数据的限制，还是生产装备、产线设计、工业软件的问题，抑或是商业模式的制约。

在判断出技术瓶颈点后，企业要审视自身能力与技术突破间的匹配度，判断自身的资源、模式能否支撑企业的高端化升级，确定企业通过努力就能“够得着”技术突破的目标，并一定要让企业在高端市场中形成自己独有的差异化竞争优势，比如领先的质量优势、低成本优势或交货速度优势等。

第三步：综合判断，选择进入高端市场的最优方式。

企业进入高端市场的方式通常有两种，第一种是抢占已有高端市场，即通过技术突破、产品性能升级、新业务延伸实现对市场在位者的竞争性替代；第二种是创造全新的高端市场，即通过全新技术路线和产品创新“造”出新的市场需求，形成蓝海高端市场。当然，还有一类特殊的高端市场，即国家需求（如国家战略安全、军事国防需求等）衍生出的高端市场，企业通过承接这类需求也可以进入高端市场。

企业在选择进入高端市场的方式时要综合权衡，重点考虑四个因素：

一是客户可接受度，也就是客户买不买单。比如企业选择全新的技术路线，可能会因为技术过度先进导致客户不买单，技术优势反而成了市场劣势，在原有的技术路线上提升产品性有可能是最优策略。

二是竞争对手态度，也就是进入高端市场后竞争对手可能会有的反应和采取的策略。比如竞争对手采取极端手段逼迫新进入者退出时，企业是否准备好了相应的对策、能否抵抗得住对手的狠招。

三是转换成本，如果企业高端化升级的转换成本过高，或旧技术路线的锁定效应过强，就会影响企业对进入高端市场方式的决策。比如，吉利汽车过去一直聚焦在乘用车领域，没有做过商用车，沉没成本和转换成本较低，因此在研发远程商用车时就敢于采用新的甲醇技术路线进入高端市场。

四是政策红利，高端化升级要考虑是否符合政策等宏观背景，是否有红利。如果政府鼓励采用新技术路线而不是传统产品的升级，那么选择新技术路线进入高端市场就能享受到相应的政策红利。

在综合权衡这四个因素后，企业就要做出判断，具体有三种情形。

情形1：如果企业判断出开辟新的技术路线是最优方案，那么可以考虑采用新技术路线进入高端市场。

情形2：如果企业判断出抢占竞争对手的现有市场份额是最优方案，则可以考虑通过技术瓶颈突破、产品性能升级、新业务延伸进入高端市场。

情形3：如果企业具备承接国家战略需求任务的契机与能力，则可以考虑通过承接国家任务进入高端市场。 zRK3ZZ1wOxjPRSqBbQHA5CjYs4wft89tDmBDTabUc7uGZY1jN2CaV+mZhBIdtDdB