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近年来，我们的文化对“生产力”的厌倦日益显著，我决定就这个话题在我的读者中开展一次调查。我的目标是更细致地了解促成这一变化的原因。最终，近七百人参与了我的非正式调研，参与者几乎都是知识工作者。我的第一个实质性问题很简单，只是热身而已：“在你的专业领域内，大多数人如何定义‘生产力’或者‘生产力高’？”然而，针对这第一个问题收到的答复就让我大吃一惊。关键不在于受访者回答了哪些内容，而在于他们没有回答的东西。截至目前，最常见的回答是受访者仅仅简单地列出自己要完成的种种工作。
“为我们的会员组织提供内容和服务。”一位名叫迈克的高管答道。“兼顾布道和上门拜访教众，给予他们关怀。”一位名叫杰森的牧师说。一位名叫玛丽安娜的研究员则表示：“要参加会议……开展实验室实验……撰写同行评议。”还有一位名叫乔治的工程总监将生产力定义为“完成你说过要完成的事”。
这些答案当中没有一个提到要达到的具体目标，或是区分工作好坏的绩效指标。就算提到了工作量，大家往往也只是普遍认为做得越多越好。（一位疲惫不堪的博士后解释，“不停地工作”就是生产力高。）浏览了众多调查问卷后，一个令人不安的真相开始浮出水面：尽管我们对这个词怨声载道，但“生产力”究竟是什么意思？知识工作者对此并没有一个统一的认知。
这种含混不仅体现在个体的自我反思中，也见于相关的学术论述。1999年，管理理论家彼得·德鲁克发表了一篇影响深远的论文，题为《知识工作者的生产率：最大的挑战》。德鲁克在文章开头坦言：“关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。”
为了扭转这一现状，他接着列出了影响知识行业生产力的六个“主要因素”，其中包括任务是否明确，是否保障持续学习与创新。和调查问卷里的回答一样，他的这些话也全是在兜圈子——泛泛地指出了一些或许能提高生产力的因素，却不提供具体的衡量标准或改进流程。几年前，我曾为一篇文章采访过巴布森学院著名的管理学教授托马斯·达文波特。我之所以对达文波特感兴趣，是因为我能找到的认真研究过知识行业生产率的学者寥寥无几，而他在职业生涯早期就曾做过这方面的研究，最终于2005年出版了《思考生存：如何优化知识员工的绩效和成果》一书。但这个研究课题始终难以取得有意义的进展，达文波特终究心灰意冷，转向了更有价值的领域。“大多数情况下，人们
不会衡量知识工作者的生产力，”他解释说，“但真要衡量，衡量的方式又相当愚蠢，比如只看学者发表了多少篇论文，不看质量。我们所处的阶段还相当初级。”达文波特已经编写了25本书。他告诉我，《思考生存：如何优化知识员工的绩效和成果》销量最差。
像知识工作这样一个庞大的经济行业，竟然对生产力缺乏一个实用的界定标准，很难形容这事有多不寻常。在其他大多数经济领域中，生产力不仅是个定义明确的概念，往往还是开展工作的核心。实际上，我们能取得惊人的经济增长，推动现代化进程，在很大程度上要归功于系统地落实了这一基本理念。“生产力”这个词最早起源于农业，含义也很直白。对于农民来说，某块地的生产力可以用土地出产的粮食数量来衡量。这种产出与投入的比率提供了一个标准，方便农民探索种植各种作物的方式：耕作制度越出色，耕地的单位面积产量就会越高。利用明确的生产指标，协助改进界定清晰的生产流程，听起来似乎平平无奇，但这种方法的引入实现了产能的爆炸式飞升。例如，17世纪，正是这种以指标为驱动的实验催生了诺福克四圃式轮栽制
，田地从此不再需要休耕。许多农民的生产力一下子得到大幅提升，进而推动了英国的农业革命。
18世纪，工业革命开始由英国向外扩散，早期的资本家将近似生产力的概念从农田推广到他们的磨坊和工厂。和种植农作物一样，其核心理念仍是衡量一定投入下的产量，然后尝试采用不同的生产流程来提高这一数值。农民关心的是单位面积产量，工厂主关心的则是每个付薪工时内生产的汽车数量。农民可以通过采取更合理的轮作制度来提高他们的指标，工厂主则可以通过将生产转移到连续运作的流水线上来提高指标。在这两个例子中，生产的产品虽有所不同，但促使生产方式发生变革的动力相同——都是生产力。
当然，像这样追求可量化的改进，也带来了一种众所周知的人力成本。流水线上的工作重复又枯燥，而要求个体提高每个动作的效率，更营造了一种容易受伤和疲惫的工作环境。但生产力能为这些行业创造惊人的经济增长，其余的担忧也就被置之脑后了。1913年，亨利·福特在密歇根海兰帕克有一座工厂，流水线生产对工人来说虽然单调乏味，但福特的工厂改用这种方法后，生产一辆T型车所需的工时从12.5小时缩减到大约1.5小时——进步惊人。
十年后，美国一半的汽车都产自福特汽车公司。回报如此丰厚，令人难以抗拒。
从很多方面来看，现代西方世界的经济增长就是一个生产力思维节节胜利的故事。
但到了20世纪中叶，知识行业异军突起，这种靠清晰、量化、规范的生产力理念来营利的做法几乎消失殆尽。事实证明，这套做法注定要遭到摒弃：以前的生产力理念虽然在农业和制造业中成效显著，却似乎并不适用于这种新型的认知工作。其中一个问题是知识工作包罗万象。20世纪初，伯利恒钢铁公司雇用臭名昭著的效率顾问弗雷德里克·温斯洛·泰勒为他们提高生产力，泰勒假设铸造厂的每个工人都负责一项单一而明确的任务，比如铲铁渣。这样，他就可以精确测量工人在单位时间内的产出，继而设法提高这一指标。在这个例子中，泰勒最终为铸造厂的工人设计了一把更趁手的铲子，在满足每一铲运送更多铁渣和避免无效的过劳之间取得了一种巧妙的平衡。[如果你好奇，他得出铲子的最佳负重是21磅（9.53千克）。
]
相比之下，在知识工作中，个体处理的工作任务往往纷繁复杂，还在不断变化。你可能一边给客户写报告，一边为公司网站收集评价，还在组织办公室聚会，同时修正人力资源部刚刚发到你邮箱的利益冲突声明。在这种情况下，压根儿没有明确的单项产出可追踪。即便你真有办法蹚过工作的这片泥沼，找出其中最重要的工作（类似于达文波特说过的一个例子——用教授发表多少篇学术论文来衡量生产力），也很难控制无关义务对每个人生产能力的影响。我去年发表的学术论文可能比你多，但有一部分原因是你担任了一个委员会的主席，这份工作很花时间但意义重大。在这种情况下，我真的是一个生产力更高的员工吗？
亨利·福特那种改进系统而非个体的做法，也很难在知识工作的环境中站稳脚跟。生产流程有明确的分界。在流水线发展的每个阶段，福特都能详细描述他的工厂是如何生产T型车的。相比之下，在知识行业中，如何组织和执行工作，很大程度上由个体自行决定。公司可能会统一员工使用的软件，但分配、管理、组织、协作以及最终执行任务这一整套体系通常取决于每个人自己。彼得·德鲁克在他1967年出版的重要著作《卓有成效的管理者》中指出：“我们无法严密或细致地监督知识工作者，只能给他提供帮助，但他必须自己指挥自己。”
知识工作机构非常重视这一建议。办公室里的“个人生产力”取代了工厂里精心设计的系统，每个人都利用自己独一无二、难以界定的工具和技巧，履行分内的职责，没有人真的知道其他人如何管理自己的工作。在这样一个无序的环境中，没有可以轻易改进的系统，也没有什么方法能比照流水线提升十倍的生产力。最终，德鲁克本人也逐渐意识到，很难在如此自主的环境下追求生产力。达文波特回想自己在20世纪90年代与德鲁克的对话时对我说：“我认为，他确实觉得这很难改进……好比让疯人院的病人管理疯人院，只能任由他们随心所欲。”
这些事实给新兴的知识行业带来了一个严峻的问题。由于没有具体的生产力指标可以衡量，也没有定义明确的流程可以改进，公司不清楚应该如何管理员工。业内的自由职业者和小型创业者越来越多，这些只对自己负责的人也不知道应该如何管理自己。正是这种不确定性，催生了一种简单的办法：用可见的活动粗略地替代实际生产力。如果你能看到我在办公室——要是远程办公的话，就是看到我频频回复邮件和工作消息——那么你起码会觉得我在做事。你看到的活动越多，就越可能认为我正在为公司的收益做贡献。同理，身为自由职业者或创业者，我越是忙碌，就越是确信自己正在全力以赴地奔向目标。
随着20世纪的发展，这种以可见活动为标准的直观思维，逐渐成了我们思考知识工作生产力的主要方式。这就是为什么我们要聚在写字楼里办公，采纳最初为避免工厂劳工身体疲劳而设定的每周40小时工作制，也就是为什么我们不查看收件箱就会感到内疚，或者看到老板在附近就会觉得很有压力，开始表现得积极主动或“装得很忙”。由于缺乏更精巧的效率衡量标准，我们也就倾向于从深层次的工作转向浅显而具体的任务，这些任务可以更轻易地从待办清单中勾掉。要是长时间的工作不能立即产生明显的劳动痕迹，就会引发焦虑。于是，无论是在邮件往来中插话，还是“秒接”电话，都比埋头制定一个大胆的新策略更安全。在我的读者调查中，一位自称“N”的社会工作者说她的工作必须做到“一整天不休息，马不停蹄地赶时间”，还有一位名叫道格的项目经理解释，做好他的工作就是“大量炮制产品”，不用管质量如何。
这种从具体的生产力到不严谨的替代式直观思维的转变，对我们接下来要讨论的问题至关重要，有必要给它一个正式的名称和定义。
将可见活动当作衡量实际生产力的主要手段。
我请读者定义“生产力”时，正是伪生产力这种模糊不清的理念，给他们制造了很大的障碍。伪生产力不是一个能简单解释清楚的正式系统，而更像一种氛围——通过疯狂运动营造出的看似有意义的活跃氛围。其缺陷也更加深藏不露。对于早期知识工作者来说，相比管理工业劳动的具体系统，还是伪生产力更吸引人。许多人宁愿在开着空调的办公室里假装忙碌，也不愿成天在炎热的工厂车间里冲压金属板。正如我们接下来会看到的，以伪生产力为中心的工作方式，直到近几十年才真正开始偏离正轨。而一旦发生偏离，造成的损害是相当显著的。