下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
业务架构作为对业务的结构化表达，是对齐战略目标，并在组织内达成共识的企业蓝图。 它明确定义了企业的治理结构、业务能力、业务活动、业务数据，为企业提供了一个共同的框架。
业务架构反映了企业业务的全貌，覆盖了业务的方方面面，为企业领导层提供了一种业务层面的共识，是为支撑企业业务目标而定义的一套运作管理体系。它描述企业如何用业务的关键要素来实现自身战略构想与目标。业务架构主要有四大特征。
（1）战略对齐： 业务架构要与组织的战略目标及愿景保持一致；
（2）高层次： 提供企业运作的宏观视图，而非细节上的描述；
（3）整合性： 整合业务流程、组织结构、信息系统和技术平台；
（4）持续优化： 作为持续改进和优化业务运作的基础。
【案例】理想汽车：好的业务架构，能支撑战略目标的实现
理想汽车进入“从1到10”规模化扩张时期后，调整了经营目标——到2025年，各类车型在中国市场占据20%的市场份额，位列中国市场第一。
而战略目标的实现，需要有好的业务架构支撑。正如理想汽车CEO李想所说，有了好的业务架构，才能清晰地了解和开展业务；将战略拆解为可经营和管理的东西，支撑企业战略的实现。
汽车市场占有率的提升需要靠销量来实现，而销量则主要受到产品力、产品价格、销售能力的影响。
因此，理想汽车在建设顶层业务架构时，将战略目标转移至：（1）产品价值建设。加强研发，继续提升产品力和产品价值，包括产品、造型设计、硬件、软件系统ETC等；（2）产品成本建设；（3）销售能力建设。从曝光、线索、交易、交付、服务等方面强化销售能力。
截至2024年11月30日，理想汽车年内累计交付超44万辆，市场占有率达17.3%。
可见，业务架构不是越复杂越好，也不是越扁平越好， 要根据企业的目标和要求进行设计，让企业从上至下的每一个模块都有清晰的架构。
业务架构作为企业架构中的重要架构之一，与信息架构、应用架构和技术架构共同构成了企业的架构蓝图，华为称之为“一体四面”细化架构蓝图，如图3-1所示。
图3-1 华为“一体四面”细化架构蓝图
注：本图来自《华为数字化转型之道》
其中，架构蓝图是顶层架构设计，是在战略层面上，为确保业务流程与技术架构一致性而绘制的全局视图。企业需要基于业务架构、应用架构、信息架构、技术架构对架构蓝图进行细化设计。
应用架构是指支持企业业务和数据处理需要的IT应用系统，完成从业务到IT的转换，确保有效满足业务需求。
信息架构也叫数据架构，是用结构化的方式描述在业务运作与管理决策中所需要的各类信息，以及这些信息互相之间关系的一套整体组件规范，包括数据资产目录、数据标准、数据模型和数据分布四个组件。以商超为例，商品品类是数据资产目录，商品标签是数据标准，商超平面是数据模型，商品制造、商品物流、商品选购等环节产生的数据是数据分布。
技术架构定义了支持企业业务运行的技术基础设施的框架，为企业提供了一个稳定、可靠且安全的技术环境。
综上，业务架构就是企业战略和业务流程的蓝图，定义了企业业务目标、流程、组织结构及关键业务能力。为此，企业需要设计清晰的业务架构，以更好地规划并执行战略，确保各业务部门目标一致，提升运营效率。
业务架构，描述业务战略、组织、职能、业务流程、信息需求及彼此间的相互作用。 业务架构主要有价值流、业务能力、信息和组织四个核心构成要素，以及愿景、目标、客户三个扩展构成要素。其中，愿景描述本领域未来3年的定位；目标描述本领域存在的价值，或者更具象的发展目标；客户描述本领域为谁服务及提供的价值主张。
（1）价值流。 它描述本领域为客户创造价值的逻辑及提供的典型价值。同时，价值流是一组端到端的活动集合，能够为外部客户或内部用户创造一个有价值的结果。
（2）业务能力。 它描述本领域为实现客户价值创造，所需要具备的达成目标的能力。具体来说，它是业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果；同时，业务能力描述业务“做什么”，从而为客户创造价值，例如薪酬、运输等。
值得注意的是，业务能力不同于个人技能，它更多地指一系列围绕特定业务信息所展开的综合管理能力。
（3）信息。 将实体的人、事、物进行抽象，并映射到数字领域的一种载体，例如产品与合同。
（4）组织。 业务架构中，组织扮演的是引导性角色。业务架构要跨越组织边界，通过信息、价值流、业务能力等关联要素，全面描绘企业运营的蓝图。
【案例】M企业的业务架构蓝图
随着数字化转型浪潮席卷全球，零售行业迎来了前所未有的变革机遇。M作为国内一家行业排名前三的企业，2021年邀请笔者及团队为其做流程与数字化建设咨询服务。
数字化转型，架构先行。因为架构先行，可以对企业的技术资源进行统一规划和管理，避免重复投资，同时保障系统集成与数据一致性，降低风险与成本。
如图3-2所示是笔者带领团队为M企业设计的业务架构，由客户及价值主张、价值流及业务能力构成。其中，M企业的客户主要有意向加盟者、门店经营者、消费者及内外部协同；业务能力是M企业业务运作的PDCA闭环，是横向拉通、上下游对齐的依据；向下牵引流程建设、数据IT建设，指导IT平台与工具的资源投入。
企业可通过业务架构蓝图对战略愿景进行系统性、分层分级的梳理和诠释，并基于蓝图，开展下一步的流程架构设计。
图3-2 M企业的业务架构
企业的业务架构要先于流程架构。笔者在企业中做流程变革咨询时发现，企业业务场景多、绩效指标多，但有些并未对准企业的业务战略、业务目标。这些不能增值的业务一旦导入流程架构，随着流程跑，就会出现业务与流程两张皮运作的情形。
【案例】华为财经管理流程承载业务架构
华为在2009年之前的财经管理水平，尤其是订单管理能力与业界一流企业相比，存在运作与交付上的交叉、重复低效、流程不顺畅等问题。当时，从账面上看华为虽然赚了很多钱，但是到了年底发奖金的时候，却需要向银行借款。后来经过深入分析华为发现：当时很多项目的钱，客户都还没有给。究其原因，是华为在业务架构设计上，以项目验收合格作为合同关闭的依据。
于是，华为变革财经体系，逐渐实现由按“形象进度”交付到按“形象进度”回款。其中，“形象进度”是指交付里程碑。房子虽未修好，但地基修完了，这就是“形象进度”。此时，地基的钱要先收回来。后来，华为在LTC流程变革中，也将回款作为合同关闭的评价指标，作为业务能力之一，并将投标、合同签订、交付、开票、回款贯穿主业务流。
我们会发现，华为之前的业务架构不够合理，将验收评估作为主要的业务能力，使得一线人员只顾干活，不关注回款，导致财务目标很难达成。后来，华为将回款加入业务架构之中，其作为核心的业务能力，不断地随着流程被执行。
我们还可以通过业务架构与流程架构的关系，如图3-3所示，更直观地了解二者的关系。
图3-3 业务架构与流程架构的关系
业务架构与流程架构之间是一个承接与被承接的关系。业务架构承接企业战略和管理要求，自上而下开展架构设计；流程架构则承载业务架构及要求，层层衔接，最终构建出科学的、可执行的企业流程架构。