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流程之于企业，就如同经络与血管之于人体。人体需要打通经络、血管通畅才能充满活力，而企业同样需要流程通畅才能生机勃勃。 要想保证这样的流程状态，企业在进行流程建设时，便不宜随意而为，也不可搞形式化工程；而是要以始为终，疏通流程，厘清流程不畅的节点，如此才能快速响应客户需求，高质量地提供客户需要的产品与服务。
流程管理是一种以规范化的端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它要求流程中各工作环节，都要尽可能靠近业务对象，也就是客户。换言之，流程管理是指对组织内部各项工作流程的规范化和优化，它的目的是通过明确工作流程、合理分配资源、优化操作和控制质量来提高工作效率，降低成本，提升质量和满足客户需求。
从图2-5中可以看出，要做好流程管理，实现端到端流程贯通，需要做好以下四点。
第一，客户导向，而不是管控导向。客户导向，最朴素的动机是“客户需要什么”，围绕客户的诉求提供产品或服务。
第二，目标导向，而不是任务导向。这意味着，在流程管理中，每个执行任务都是以流程的目标和结果为导向的，实际上就是实现企业价值增值。
第三，横向拉通，而不是分散割裂。横向拉通，是指横向业务单元可横向统筹各职能，并根据客户诉求敏捷进行响应和交付，实现完整业务闭环。
第四，全局最优，而不是局部最优。全局最优，是指所有可能的解中的最优解。对于限定条件下的某一问题做出决策时，如果所做出的决策与其他所有决策相比是最优的，那么就可以称之为全局最优。
【华为观点】流程管理是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理
图2-5 流程管理输入输出图
《华为基本法》第八十五条明确提出：
流程管理是按业务流程标准，在纵向智能管理系统授权下的一种横向例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，将下道工序作为用户，确保流程运作的优质高效。
华为成熟的流程管理并非一蹴而就，而是经历了多年的探索、试错、优化和迭代才逐步走向成熟和成功。最初，流程管理缺失给华为带来了重大打击。
【案例】流程管理缺失对华为的影响
华为在萌芽和小规模发展阶段，业务相对简单，领域分布较窄。此时华为组织结构相对简单，部门之间沟通起来没有什么壁垒。在这个阶段，任正非和一些高层的经验和责任心起着主导作用，员工之间相互适应、彼此默契、容易协调。也正因为如此，华为忽视流程管理的重要性，不做流程管理。
但华为很快就吃到了苦头，比如华为在创立初期以代理别人产品为主，基本没有开发自己的产品。当时如果问华为的员工：你是否了解华为的客户？答案大概率是否定的。因为华为员工一直认为只要客户愿意买华为的产品就行，根本不会关注客户需求。这导致华为的客户需求得不到满足，客户满意度提升困难。
1995年，华为斥资1000万元从美国和德国知名咨询企业引进了两套先进管理系统，想要吃上流程管理的“红利”，最后却以流程体系“四不像”为代价告终。虽然华为员工充满了激情，干劲十足，但是没有发挥出流程管理应有的作用。员工做事情不按流程，也不知道怎么做是对的，单凭一腔热情往前冲。不仅如此，华为员工年轻气盛，每个人都把本部门当作自己的“领地”，画地为牢，不允许别的部门侵犯，跨部门的结构化协作流程无从谈起。有时候，大家为了完成自己部门的KPI而不顾其他部门利益，导致矛盾滋生。各部门的流程完全靠“人腿”流动，运作过程十分割裂。
此外，华为员工晋升非常快，但是有些干部成长得太快，反而不利于华为的发展。因为员工晋升刚两年，又被提拔了，而接替他的员工还不熟悉操作规范，专业技能欠缺，无法成为之前干部的“替补”，导致产品数据快速下降。
而且随着华为规模逐渐扩大，业务越来越丰富，面临的市场环境也越来越复杂。企业内部组织管理层级不断增加，每个层级管理幅度有限，权力和资源成为各部门争夺的焦点。部门墙变厚，部门只愿关注自身和上级，而不关注客户需求。任正非个人早已无法操控整个企业。
华为明明引进了流程管理，为什么还是没有形成流程效应？因为流程管理体系的建立并不可能一蹴而就，变革失败时有发生。
用一句话总结1998年之前的华为：总是在不断浪费资源，在走弯路，重复地做一件事，却没有能力将这件事做成功。
于是，华为以IPD作为组织流程化的抓手开始变革，建立起以客户为中心的端到端的流程体系。
作战的目标是获得胜利，取得利润。管理体系建设要以简单、实用、有效为导向。 为打造简洁、高效且统一的流程，企业要以客户需求为导向，参照流程管理体系全景图，如图2-6所示，来打造合适的流程管理体系。
图2-6 流程管理体系全景图
可以看出，流程管理体系就是承接企业愿景、价值观、战略、纲领、政策，建立起以流程生命周期为中心，端到端拉通的流程管理架构。其中， 流程生命周期是由流程规划、流程建设、流程运营、流程评估及流程优化构建的PDCA持续改善的循环过程。
流程规划主要解决流程“做什么”和“怎么做”的问题。其 直接影响未来流程实施的效率和效果，在这个阶段强调系统化设计，即在业务目标指导下，以风险分析为基础制定有助于管理稳定、规范运作和服务增值的业务流程。
流程建设是对已经规划好的每个流程进行设计、推行和固化。 流程设计是指开发流程文件、选择流程工具和进行流程验证；流程推行是指实施业务适配、组织适配和岗位赋能；流程固化是指利用管理和文件对现有流程进行合理规范、加以定型，以加强流程执行效果的行为。
流程运营是瞄准业务目标，周而复始地运转流程，创造价值。 没有运营，流程和管理体系就是静止的。流程运营包含成熟度评估、流程绩效管理、过程保证等工作。这个周期主要是对流程的分级分层授权，即对流程的实际运作。
流程评估是指结构化分析现有流程，即对现有流程进行定期测评、稽查和审计。 有效的流程评估，不仅是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。
流程优化是指对业务流及其体系不断进行变革，在运营中持续优化流程。 流程优化有界定优化目标和范围、流程分析、流程设计和流程推行四个主要步骤。它通过点滴积累改善企业的绩效，即通过某些细微的改变带来巨大的收益。
在流程管理体系建设中，不仅要搭建流程，还需要组织人才、制度规范、方法工具和流程文化作为支撑。流程管理体系建设不是一次性的任务，是一个循环往复的过程。
【案例】华为向流程要效率
华为对于流程的追求：重视流程的实用性，而不看流程是否完美。有时，华为会为了让某个流程适配业务要求，反复进行讨论和更改，甚至到了外人看起来吹毛求疵的程度。华为所有流程都采用端到端设计，直指利益，不创造价值的通通不要；高阶流程只要最佳的业务模型，力求从结构层面实现流程最优。此外，华为的流程体系真正做到了让整个企业成为一个利益集体，拥有共同的目标；将中长期战略融入流程体系，用流程实现战略。
不仅如此，华为流程体系建设也没有急于求成，一直都是在不断改良中前进的，不求最好，只求更好。在华为，流程变革从开始的那天起就从未停下，致力于打造一套简洁、统一的流程，高效地支撑战略达成。
在流程变革中，华为一直强调要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，即要把握客户和业务两个重要板块，从企业愿景出发，承接华为的战略方向，端到端拉通，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作。
简单就是美，使同样的事情最简单、同样的功能最简单就是美。别把流程搞得太复杂，重要的是流程能够执行下去。流程要向最简化看齐，就像河流汇入大海，顺其自然。大厦非一日建成，华为的流程管理体系是以流程管理体系全景图为蓝图，借鉴并融合了西方世界级企业的经验，以及结合自身实践建成的。企业在建设自己的流程管理体系时， 应以流程管理体系全景图为基本盘，以简洁、高效、统一为基本要求，端到端拉通全链路服务场景，打造出适应企业发展的流程管理体系，更好支撑战略落地。