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业务是价值创造和实现价值交换的活动，而流程的核心就是创造价值。 业务与流程互为表里，相互影响：流程依业务设立，业务要靠流程落地；流程源于业务、服务于业务，好的流程不是业务镜子里的倒影，而是业务的结构化体现，与业务协同进化。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：“企业是社会的一个‘器官’，企业人也是社会人，管理必然受到社会中的观念、传统、习惯等因素的制约，即管理面对的是一个完整意义上的人，企业面对的是整个社会。”那么，好的管理到底是管人还是管事呢？
我们知道，管理只对绩效负责，不是根据对“人本身”的判断来进行管理，而是对“人做事”的行为标准和行为效率实施管理。简言之， 管理的核心是管事而非管人。
【案例】华为和联想截然不同的管理哲学：管事VS管人
在管理是管事还是管人的问题上，华为和联想采用了完全相反的管理哲学。
联想管理的核心是“人为先”：搭班子、定战略、带队伍。通常，创始人柳传志会从企业文化认同、管理能力等维度对下属进行考察。当下属通过考验时，柳传志就会让他独当一面。杨元庆、郭为、朱立南，都是这样成长起来的。在2001年柳传志为什么要把联想拆分为联想集团和神州数码？主要原因是杨元庆和郭为两位领军人物，谁也不肯屈居谁之下。为了留住他们，柳传志硬生生将联想拆成了两块。
如果说柳传志的管理哲学是“人为先”的话，那么任正非就是“事为先”。同样面对杨元庆和郭为的事件，如果是任正非来做决策，他不会管这个人强还是不强，而是看谁留下对华为未来的发展更为有利。
1996年，华为在起草《华为基本法》，讨论基本控制政策时，任正非曾问咨询顾问：“你认为控制的最高境界是什么？”顾问表示：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。”“对！”任正非当时一下子就从椅子上站了起来。
细细品味任总这些年的讲话，他多次将企业的管理与物理学中的熵进行对比，希望华为成长为一家不依赖任何人，也能运转自如的企业。经过三十多年的发展，华为已经将对市场的理解和现实经验逐步转化为运营的标准化，形成科学做事的标准，同时以规则、制度与程序打造出一套约束机制，让员工能更为高效地达成业绩目标，真正实现从“人治”到“法治”的转变。
在企业这样的经济性组织中，成员须围绕绩效展开整体性努力。随着业务增长、规模扩大、人员增多， 企业需要对“如何做事”确立标准，通过控制绩效过程来保障绩效结果。 科学管理之父泰勒提出，与任务有关的所有要素最终都要实现标准化。
【案例】借助标准化管理手册，麦当劳分店开遍全球
截至2023年底，麦当劳的餐饮连锁店遍布全球六大洲119个国家，拥有分店4.18万间以上，实现营业收入254亿美元，同比增长10%；净利润为84.6亿美元，同比增长37%。麦当劳之所以能够分店开遍全球，如机器般精准运营和复制扩张，源于其拥有一套标准化管理方法。
譬如，麦当劳的汉堡包上下面包的厚度为16毫米；牛肉饼重47.32克，直径9.85厘米；如果炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟，都要废弃。麦当劳用这套规范的管理方法，指导工作人员学会科学做事，建立起企业运营的科学理性，使整个组织能快速获得高绩效，这也成为麦当劳的经营优势之一。
靠着这套标准化管理方法，麦当劳实现了快速扩张：从一家店到四万多家店、从一家工厂到多家工厂、从一条生产线到多条生产线。离开流程与作业标准化，要实现这些根本就是天方夜谭。
流程管“事”，明确做事的顺序与逻辑；制度管“人”，明确哪些事能做，哪些事不能做，以及做事的原则。 企业必须重视流程的作用，同时遵循规律，尊重常识，建设科学的流程体系，让全体员工正确地做事，从而确保企业的整体绩效维持在高水平。
有业务，就有业务流。业务流程是客观存在的，是对业务流的定义、描述和指引。业务流程，英文是“Process”，也译为“过程”。流程再造之父迈克尔·哈默认为：“流程是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程，从根本上说，流程就是组织价值创造的机制。”
有一位企业家曾形象比喻：“流程就是业务的接力赛跑。”这是什么意思呢？业务流程按一个一个环节流转下来，好比岗位间的接力赛跑；做好跨部门与岗位间的协同工作，就能使流程顺畅，业务运作速度加快，市场冲刺更有劲头，如图2-1所示。
图2-1 流程与业务的关系
【案例】流程发展的起点：克莱斯勒汽车企业的生产流程
流程真正源于社会分工。从我国万里长城与兵马俑的修建，以及京杭大运河的开凿可知，人们为了有效协作和达成共同目的进行分工，形成了最初的流程形式。
但是，企业中的流程最早出现在约110年前的美国克莱斯勒汽车企业的世界第一条制造流水线上。克莱斯勒把原来在不同企业、工厂、地址的工人工种和物料，搬进一个大厂房里，按照顺序排列，把工序的概念集成，形成了世界大工业生产的第一生产流程。
时至今日，流程的发展已经经历了数个阶段，如图2-2所示，帮助企业持续发展。
图2-2 流程发展阶段
根据多年的流程变革咨询实践经验及对流程的理解，德石羿认为：客户驱动下的流程是 在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作的规则和机制， 即通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。简单说来， 流程是业务最佳实践的总结和固化，是在有限的资源下，端到端为客户创造价值。
【管理观点】流程的六大基本特性
（1）增值性：流程有明确的业务目标，聚焦客户，为客户直接或间接地创造价值，创造的价值要大于输入的价值，输入价值小于输出价值；
（2）简单易用性：流程要简单实用，客户界面和用户界面友好，既要易于客户理解，又要易于使用者理解；
（3）高效率：流程能够以相对较少的资源或成本实现业务快速、有效运作，保障客户满意度；
（4）协同性：流程涉及两个及两个以上角色；
（5）可靠性：使业务人员按照标准、规范、正确程序执行业务动作，有效保障质量和防范内控风险；
（6）可维护：流程是系统化、标准化、结构化、有层次的，是便于进行流程管理、维护及升级的。
【案例】华为优化行政采购流程，更高效地服务一线
2000年后，华为全球业务急剧拓展，但管理却跟不上业务的脚步。例如，全球代表处的业务经常卡在办公用品的采购上。买一支铅笔需要认证，甚至用一张纸也要经过批准。一些代表处的合同多则数亿美元，少则数百万美元，僵化的采购模式，给合同制作带来了极大不便。当时，华为全球有300多人负责审批铅笔和纸张采购。可以说当时采购流程很烦琐，导致监控成本高。
为了解决此类问题，华为与IBM开展“财经流程-采购到付款”项目变革。经过一年筹划，推出全球统一的行政采购Web系统——易购。易购系统的设计充分考虑用户需求，使采购流程高效，内控效果好，操作简单。具体表现如下。
第一，统一流程、统一入口、操作简单、全程可视。华为行政采购业务全部集中到易购，申请人可直接在系统目录中查找所需采购物品。
第二，审批简化，面向用户提供实时预算参考。整个采购过程，只在采购需求申请时审批一次，付款无需再审批。预算使用情况、采购详细记录一目了然，内控风险更好实现。
第三，认证信息货架式管理。易购系统配置采购目录，以货架形式展示。采购认证人员通过不同的目录配置实现采购。
第四，账务环节自动匹配单据。系统自动生成统一格式的采购申请单、订单验收信息，并能将订单与验收信息自动导入ERP系统。财务付款只需录入发票信息，系统自动匹配。此外，在内控方面，业务规则全部嵌入和固化到系统设计中。
可见， 流程体系是用无数的金钱和教训换来的，是需要不断积攒和持续经营的企业核心战略资产。 它们为华为的业务腾飞插上了隐形的翅膀，而这也是华为只用500余人的核心高管管理着超20万名员工，而且运营时间不到30%，远远少于很多传统企业的精髓所在。
企业设定了战略，就选择了业务模式，确定了业务流。业务流是一切工作的原点和基础，流程描述的是业务流。抓住流程，就抓住了业务流，也就不会偏离工作的方向。可以说， 流程是管理的基础，承载着企业政策、质量管理、内控管理、数据管理、风险控制和网络安全的要求 。
从图2-3中可以看出，在流程变革中，首先从战略出发选择业务模式，基于业务模式确定主业务流，并识别业务流的关键业务能力，基于关键业务能力的标杆差距和优先级确定变革的规划，并进行流程设计，同时进行组织设计和流程的匹配。
图2-3 流程、组织、IT及运营的关系
当建立起完整反映企业业务本质的业务流程时，就能更好支撑战略目标的实现。
【案例】美国西南航空牢牢抓住运营、招聘、绩效管理流程
自20世纪70年代以来，美国航空业受阿拉伯石油禁运、海湾战争、“9·11”事件、SARS事件、次贷危机等冲击，屡屡受到重创，大量航空企业亏空破产。在整个行业下行背景下，西南航空不仅入局晚，在1971年开始营业时，资产合计仅有56万美元，仅有3架波音737客机。这样的客观条件使得西南航空只能经营短航程航运业务。然而，有目共睹的是，西南航空后来发展成为拥有超过300架波音737客机，每天发出2700个班机，员工超过3.5万人的大企业。更为关键的是，西南航空是美国唯一一家从1973年开始，每年都在盈利的航空企业。
这完全得益于西南航空始终关注低成本战略。不仅如此，其还将低成本战略落实到运营流程、招聘流程和绩效管理流程上，从而实现战略规划。
首先，将低成本战略落实到运营流程上。西南航空统一只购买波音737机型，登机牌采用塑料印刷，只提供小甜点和饮料，订票方式以电话订票为主，以节约成本。
其次，将低成本战略落实到招聘流程上。西南航空不招最优秀的人，只要合适即可，此外还重点录用年轻人，为了节省成本甚至邀请客户加入面试组对新员工进行考核。
最后，将低成本战略落实到绩效管理流程上。西南航空率先采用基于工龄的薪水制度，而飞机驾驶员与机组乘务员则根据飞行里程来获得薪水。这样一来，驾驶员和乘务员就会主动承担更多工作，以获得更高报酬。
西南航空实施的就是低成本经营战略，其成功之道与流程导向的战略解码密不可分。西南航空将低成本战略分解到核心的业务流程上，并形成了自己的优势，最终在风云变幻的市场中立于不败之地。
因此，流程不仅是战略落地的重要抓手，还是企业卓越运营的秘诀。无流程则无执行，无执行则不如无战略。 战略如果没有流程保证，就只能永远停留在理论层面。再优秀、再宏大的战略，不借助流程落到实处，也只是空中楼阁。
流程的目标作用主要有三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目标作用都实现了，那么流程越简单越好。我们从业务流、流程、组织及客户的关系分析。首先，流程要匹配业务，不用太长，也不要太短，重在实用性。其次，流程的中心任务就是要和业务挂钩，尤其是要系统完整地与业务对应起来。需要注意的是，业务中的各种关键要素及其管理不要在流程体系外循环。
然而，有的企业认为建立了流程就万事大吉，却连流程真正能发挥的作用都不清楚，更不明白如何用流程影响业务流、组织和客户的关系。建立了一套流程，就丢在那里，到了目标落空的时候才开始质疑：为什么流程没起作用？
【案例】任正非琢磨出适合华为的流程体系，发挥流程的最大作用
任正非刚上班时是在一家大型国有企业的运维部门任职的，该部门花了很多时间去了解现状，去跟行业优秀案例对比，看自己哪里做得不好，最后发现在流程和标准化方面比较欠缺。
当时的研发团队其实是有流程的，而且很严格，但是那些流程都更像审批流程，而不是为了提高效率而设置的流程；有一些好的、能提高效率的“流程”也没有真正严格落实，还停留在依靠人的自觉性推进的阶段。如果今天是一个比较自觉、有流程意识的人在干这个活，就能做得不错，但换一个人可能就不行了。
后来企业希望通过引入腾讯蓝鲸来固化和改善流程，可惜最后这个项目也没做成，小团队的人走了大部分。正是有了这段经历，任正非才意识到，光有流程是完全不够的，重点是摸清流程的作用，像盲人摸象那样，琢磨出适合华为的流程体系，发挥流程的最大作用。
1998年，华为借着员工激励措施和体制变革的东风，迎来了高速发展期，营业额直逼90亿元。然而任正非却一点都高兴不起来，他结合之前的经历敏锐地发现华为的流程体系建设存在很多漏洞，甚至可以说是没有流程。不要说当时的流程无法支持华为成为规范化和标准化的代名词，继续这样甚至会拖垮整个企业。譬如，研发部门没有系统的制度，研发人员“各自为政”，盲目研发，想到什么就去研究一下；企业对员工的约束能力几乎为零，各个部门为了争抢项目，置企业利益于不顾。
于是，任正非当机立断，邀请了IBM的管理咨询顾问指导华为建设流程体系。引入流程化管理后，华为迎来了新一波发展，并且延续到了现在。
可以说，华为的改变得益于流程作用的发挥。结合华为成功实践，我们总结并提炼出流程的四大价值，如图2-4所示。
图2-4 流程的四大价值
【案例】理想汽车学习华为流程管理，实现高绩效输出
理想汽车自问世以来，销量喜人，但在2022年到2023年发生了一些令人意想不到的事情。2022年三季度，问界M7的发布和操盘直接让理想ONE不知所措。李想坦言从未遇到过如此强的对手，在很长一段时间内毫无还手之力。理想ONE的销售一个季度就亏损了十几亿元，团队几乎被“打残”。李想认为是企业自身能力不足，面对华为难以招架，还导致一线的产品专家离职。
面对这种情形，李想没有抱怨，首先承认企业自身的不足，其次进行变革，在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成共识，全面学习华为的流程管理体系。李想曾表示，理想在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到棘手问题。他开始将目光转向外界，发现华为在十几年前就解决了这些问题。李想当机立断，在内部成立7个横向管理部门，分别对应7个流程，即从战略到执行、集成产品开发、集成产品营销和销售、集成供应链、流程与IT、LTD和集成财经转型。理想全面对标华为最佳实践，学习集成产品开发流程，成功研发出理想L9、L8、L7产品。2023年上半年以来，理想月交付量不断创下新高。
理想用华为的经验做好流程架构规划，并在董事长李想的推动下认真领会、积极践行。最终，理想建立了一套企业流程运作体系，牵引组织和组织中的人围绕这套体系来运转，从而实现经营价值的高绩效输出。