第二节
存量市场时代的挑战和应对

未来十年，我们将面临一个复杂、动荡和不确定的外部政治、社会和科技环境。中国的崛起挑战了美国在全球的政治、经济、科技和金融霸权，也动了西方资本主义发达国家的蛋糕。美国开始组织在科技、贸易、政治上，对中国进行疯狂打压，并深度干预两岸统一，阻挠中国民族复兴的进程，全球进入中美博弈时代，世界政治格局面临百年未有之大变局，对企业的直接风险就是市场和科技的脱钩、供应链的断裂，以及地缘冲突的加剧。此外，人类对自然环境的过度开发和破坏，导致全球气温上升，疫情、破坏性天气等灾害正在以前所未有的频率和烈度爆发。在科技方面，ChatGPT的横空出世，标志着人工智能（AI）技术进入了发展的快车道，开始渗透和深入影响社会和生活的方方面面，传统大量商业场景和模式将会被颠覆和重塑。

对于国内市场来说，人口数量下降和老龄化带来的劳动力短缺以及消费增长受阻，将会长期、渐进地影响各个行业。而大部分进入存量市场阶段的行业，还要面对消费者日臻成熟、产业集中度提高、钱难赚和内卷严重的挑战。

一、消费者日臻成熟

在增量市场时代，虽然一些企业也在宣传“以客户为中心”，但是本质上是以“产品”为中心，只是通过品牌、广告、价格、包装的区隔定位，为客户提供“无差别”的产品（这样既可以降低产品管理的难度、复杂度，又更容易发挥产品的规模效应）。因为这一阶段，客户成熟度往往不高：一方面客户需求多处于从无到有，功能满足的初级需求阶段，同质化特征明显；二是缺乏判断和比较能力，感性、冲动消费占比较高，容易受到广告、促销、导购甚至包装等的影响，所以出现了所谓“不买好的，只买贵的”“标价300元的衣服卖不动，但改为800元反而卖得好”的奇葩现象。

然而，在互联网的加持和赋能下，消费者快速成长，变得日臻成熟。他们一方面洞悉自己的需求，追求个性化的价值，不盲目从众，不再容易被诱导；另一方面询价能力变强，消费更加理性，货比三家，尤其是借助互联网强大的信息查询和比价能力，即使去线下店购货，也要先上网查一下价格，甚至在商品评论区看一下其他消费者的评论。近些年流行的“消费升级”概念（注意，经济下行导致购买力下降而非消费降级），本质是客户成熟后的需求升级、消费分级。消费者的需求关注点不再只停留在初级的功能需求上，而是基于个人偏好，追求个性化的需求。对企业端（TO B）市场来说，客户越来越专业，供应商和客户之间的信息差越来越小，并且随着大量乙方员工入职甲方企业，甚至出现甲方比乙方更懂专业的现象，乙方靠信息差赚钱的模式越来越难以维系。

二、企业数量减少，产业集中度提高

进入存量市场时代，大部分传统产业也相应步入成熟期，行业增速放缓到个位数，甚至停滞、缩减。近些年，政府推动的供给侧改革，三年疫情，加速了小企业、不规范企业的快速出清，企业数量快速减少，行业集中度提高，某些门槛低、竞争惨烈的行业，甚至进入到“剩者为王”的时代。

规模大、综合能力强的大型公司构成了行业的主体；而规模不上不下、没有特色的中型公司，处境尴尬，面临发展乃至生存的危机。在某些行业，大型公司甚至已经形成某种形式的垄断，游走在反垄断法规的边缘。

三、钱难赚，行业内卷严重，经营风险加剧

近些年来，企业面临的外部环境日益复杂、多变和严峻：客户越来越成熟和理性，信息不对称的“红利”消失；上游供应商集中度提高，谈判能力加强，加之全球政治不稳定，带来能源价格上涨、波动加剧甚至断供风险；GDP增速放缓，整个社会步入“钱难赚”时代；客户、项目变少、变小，而且优质客户占比下降，不赚钱的客户甚至风险极大的客户占比提高；市场供需失衡，僧多粥少，内卷严重，利润走低；企业经营风险陡增，收款风险加剧，失败、倒闭比例大幅度增加。

存量市场时代，行业增速下滑，竞争加剧，内卷严重，因此相较于增量市场时代，相同增幅的收入边际利润会大幅度下降，尤其对于管理能力严重滞后于经营水平、差异化程度低、没有护城河的企业，一味强调规模和收入增速，往往是以降低价格和牺牲客户、项目质量为代价的，会带来利润的下滑甚至巨大的风险。所以首先企业要调整指挥棒，从增量市场时代“规模、增速”优先，转变为“利润、现金流、效率”优先，对外获得有质量的收入，即有利润的收入和有现金流的利润，对内控制成本，减少浪费，提升效率，在灰犀牛逼近，黑天鹅突袭下，保证能够“活下去”，从而以内部的确定性来应对外部不确定的风险。

其次，企业要真正实现由“外部机会牵引”向“内部能力驱动”的增长模式转型。在存量市场时代，企业期望在不牺牲利润、不提高风险的前提下，保持合理的增速，实现有质量可持续的增长，就需要升级管理，夯实组织能力，细分市场，以目标客户为中心，打造差异化的竞争优势，在强竞争的市场环境中实现“不战而胜”。

此外，企业要放开视野，突破边界，积极谋划、布局增量市场。具体可以包括以下三个方面。

（1）在危中找机。 如在政治危机中找“国产替代”，在气候危机中找“新能源”，在人口危机中找“老年人市场”，在技术危机下找“新模式、新产品、新方法”等。

（2）在存量结构中发现机会。 存量市场同样存在增量的机会，只是不像增量市场的机会那么浮在表面显而易见，而往往隐藏在表面以下的结构中，需要通过市场细分才会发现。

（3）积极布局全球化。 对于中国企业，走出国门、全球布局将成为大势所趋。参考日本企业应对劳动力减少，消费停滞的策略是“积极走出去，在全球范围内找增量机会”。1995年至2018年期间，在实现股东回报率超过10%的14家日本高市值公司中，有12家公司40%以上的收入来自海外市场。

在存量市场时代，适用于增量市场时代的企业发展和组织模式，都需要发生根本性改变。一方面，企业增长的机会不再浮于表面，清晰可见，需要分析、挖掘、选择、布局和规划；另一方面，创造差异化价值，构建竞争优势，将能力建在组织上，打造强大的组织能力，成为企业持续增长的根本动力。 yX5RaAGEqYvyA09haX06WkzxMw5blLltvjmdOQkT62ay6UltbVQGktF0z9OBmpNs