第一节
从增量市场时代进入存量市场时代

千年一遇的增量市场时代

中国经济的腾飞归功于改革开放，这毋庸置疑。1980年之前出生的中国人，大多有贫穷记忆，缺衣少食是彼时大多数家庭的常态。始于1978年的生产关系改革，像开闸的春水让中国社会的生产力潜能蓬勃而出：用市场经济这只无形的手，让个人致富的热情、消费者压制的需求和欲望、民营经济的供给机制，三者联通互动，形成了高速运转的循环；而开放，作为协同改革的“倍增加速器”，让中国作为后进国家，快速学习到西方现代国家经过数百年工业革命沉淀下来的成功经营理念、管理思想和方法，以及先进技术、设备、工具乃至设计和产品。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），更是把中国的开放程度，由引进推进到了融入，中国经济进一步嵌入世界分工和贸易当中，快速拉近与世界先进水平之间的技术、能力差距。

改革开放四十多年，尤其是在2001年中国加入WTO后的十多年，中国大多数行业幸遇市场的爆发式增长，就其规模、增速，可称之为“千年一遇”。而支撑爆发式增长的，是改革开放底色下，经济的供给端和需求端尽享了中国人口在数量、年龄结构和城乡身份结构上的三大红利：把握住了全球产业转移的契机，成为世界工厂；以惊人的速度，推动和接近完成了人类历史上最大规模的城镇化和工业化进程；巨大人口基数的需求从凭票定量供应、物资极度匮乏的休眠状态中被激活 ，市场呈现井喷式增长。由此，在出口、投资和消费三驾马车的牵引下，中国的GDP由1978年的3679亿元到2022年的121万亿元，增加了329倍，近45年的时间平均年化增长率达到9.2%，创造了人类历史上前所未有的经济增长奇迹，可谓“前无古人”，而且这一奇迹建构在五千年中华文明沉淀下的吃苦、耐劳、守纪律的群体文化上，融合了天时、地利、人和等诸多因素，难以复制，又可谓“后无来者”，所以这一阶段也可称为“千年一遇”的增量市场时代。

时势造英雄。面对千年一遇的增量市场时代，中国各行业迎来了爆发式黄金增长期，高峰时行业平均增长率在20%以上，企业生意好到躺着都能赚钱，那真是一段快乐好时光。中国各个行业都有一批时代英雄，把握住了这一机遇，快速做大，挤入行业第一阵营，甚至成为翘楚、龙头。总结这一阶段成为行业龙头的企业，它们在发展模式、策略以及组织管理上，大都表现出如下规律。

一、发展模式 ： 模仿、消化、创新

在增量市场阶段，行业领军的企业大多采用了“模仿、消化、创新”的发展模式，其中又包括三种具体的方式。

在竞争中学习+因地制宜开拓创新。 中国开放后，一大批国外先进企业涌入中国，它们带来了先进的经营理念、模式、方法和技术、产品，很多也迅速占领了国内市场，甚至获得了暂时的垄断地位。此时，一批本土优秀企业，避实击虚，采取“农村包围城市”的策略，寻找跨国公司不屑做、无力做的空白、鸡肋市场，扎根、夯实，在积蓄好能力和势力后，展开正面竞争，蚕食跨国公司的优质、核心市场，进而一举超越。在这个过程中，领军企业一面在竞争中向先进的跨国企业学习，一面充分发挥本土企业深谙中国国情和实际的优势，创新营销模式，甚至开创了中国式营销及管理的模式。

引进全球标杆+消化吸收。 对标全球标杆企业，积极学习、引进其商业、运营模式甚至产品等。国外企业开发和运行成功的模式，可以帮助国内企业减少试错成本，而且这种方式很容易得到投资者的认可，投资者甚至会问“国外这种模式成功了吗？”，其中最典型的就是早期的互联网产业，京东对标学习亚马逊，百度对标学习谷歌等。

引进跨行业的先进成功经验。 将国内别的行业，尤其是领先行业，被证明行之有效的营销、管理等模式，引入本行业，消化、吸收并进一步改造。而率先引入成功的企业，往往会形成对本行业其他企业的降维打击。例如，家电行业的营销模式和管理创新，在中国消费类各行业中居于领先位置，四川家具代表企业，如全友、掌上明珠等，在行业内率先引入，消化吸收，创造了针对中国三、四级市场独具特色的营销和渠道管理模式，一举带动了整个四川家具板块的崛起。

二、发展策略 ： 跑马、圈地、取势

面对高歌猛进的增量市场，大多数领军企业在这一阶段采取了“规模、速度”优先，即所谓“跑马、圈地、取势”的发展策略。

跑马 ：在增量市场时代，市场犹如一块正在快速变大的蛋糕，“抢字诀”是关键策略和打法。企业之间比拼的就是谁更能抢，谁的速度更快，谁更勇猛。快就是要对市场需求快速反应，哪类、哪款商品畅销，企业就会快速学习、模仿，快速供应市场。对市场需求反应最快速、最有狼性的企业，往往发展最快，抢占的市场份额最大。

圈地 ：就是大胆投资关键成功资源。关键成功资源是制约企业快速发展、做大规模的瓶颈要素，往往具有高价值和稀缺性。增量市场时代，不同行业的关键成功资源不同。对于消费品行业来说，优质的渠道和经销商是关键成功资源之一。所以我们总结中国本土崛起的消费品龙头企业，往往会发现一个共性特征：它们大多是在增量市场时代，把渠道作为驱动增长的关键手段，大胆投资渠道，掌控优质的渠道和经销商，给予渠道和经销商富有挑战性和激励性的收益分享方案，再配套权威媒体狂轰滥炸，掌握传播的制空权。而对科技公司来说，专业技术人才是制约发展的关键成功资源之一。所以，在国内电信市场爆发期，华为曾对国内一流高校的电信相关专业应届毕业生，采取“一网打尽”的策略，垄断了资源的同时，也打击了竞争对手。

取势 ：在增量市场时代，虽然行业中充斥着大量的中小企业和新进入者，但是由于蛋糕始终处于快速变大状态，企业之间的竞争实际上并不算激烈，各行业中的上、中、下游企业都分享着增长红利。由于存在较大的信息不对称，客户缺乏真正的比价能力，此时行业毛利较高，大部分企业能赚到钱。加之，“有吨位才会有地位”，体量大乃至成为龙头，企业才更容易得到政府的青睐和政策、资金等的倾斜支持，所以“更大销售规模，更快销售增速”成为这一阶段很多领先企业的主要经营目标：铺摊子、上规模，快速在全国扩张。有项目就上，有客户就抢，也导致“捡到锅里就是菜，萝卜多了不洗泥”的问题出现，增长的红利虽然有时可以掩盖住这些问题，但也给企业埋下翻车、爆雷的隐患。

案例分析 ： 四川家具的崛起

以全友、掌上明珠为代表的四川家具崛起，可以称为增量市场时代中国家具行业最大的“地缘事件”，一举改变了由广东、江浙、东北及河北、山东区域组成的传统中国家具产业版图。他们创新行业打法，在中国家具三级（地级城市）、四级（县、乡镇）市场建立起了有别于一级（北上广深）、二级（省会核心城市）市场的系统优势，其别具一格的渠道开发、管理模式，全屋家具模式，大店模式等，引得行业内一大批企业学习、效仿，推动和影响了行业的发展，也使其成为“时代的英雄”。

中国广阔的国土面积和庞大的消费人群，使消费者的行为、偏好存在显著的区域差异化，这使得多层级市场共存成为中国大市场的突出特征。尤其二十年前，以北上广深、省会及中心城市为代表的一二级市场，和以地、县级城市，乡、镇为代表的三四级市场，因为在经济发展水平、消费者购买力和行为偏好、资讯获取、交通和物流条件等方面存在巨大差异，而形成了两个“事实上”泾渭分明的市场：一二级市场消费者购买力强，成熟度高，有较强的品牌意识，同时有一大批实力强、专业化程度高的经销商，他们全权负责物流、仓储、经销、零售；而三四级市场消费者购买力弱，对价格敏感度高，成熟度偏低，同时物流不方便，缺乏能力强、专业化程度高的经销商、零售商群体。此时，中国传统家具制造集群地的领先企业，面对一二级市场爆发式的需求以及忙不过来的海外订单，对和一二级市场环境迥异的三四级市场，既无力也无心（甚至是不屑一顾）去开发。

然而，随着三四级市场消费者购买力持续提升，消费者成品甚至品牌家具消费意识不断增强，以及中国城镇化持续推进，大量农业人口进城购房、置业，让中国三四级市场成为巨大的蓝海，等待人们去拓荒。掘金者就是以全友、掌上明珠为代表的，来自成都周边的一批具有创新、开拓意识的四川家具企业。

这些企业依然遵循增量市场时代以“渠道”驱动的增长模式，但是积极引进、学习、消化家电行业业已成熟的“深度营销模式”——一改家具行业渠道开发以展会招商为主的等客上门模式，采用人海战术，主动出击，自建渠道，捷足先登抢占三四级市场最优质的经销商资源；针对三四级市场经销（零售）商能力弱、专业性差的问题，深度参与、赋能终端的运营和管理，提供贴身、跟进服务：用开业爆破、促销、摆场、销售员培训、门店进销存指导等方式，打通、掌控终端，保证经销（零售）商的强执行力；主动承担起物流、仓储的责任，在全国范围内布局中心仓、分仓，降低经销商的经营难度，同时保证物流、信息流的流转高效、通畅。

在产品力上，这些企业针对三四级市场消费者价格敏感、购买力相对较弱的特点，设计了“全屋家具+大店模式+推式供应链+促销爆破”环环相扣的精妙组合，具体如下。

全屋家具 ：针对三四级市场消费者的审美特点和偏好，设计和提供涵盖客餐厅、书房、卧室的全屋家具，品类上不仅包括柜、床、桌、椅等硬体家具，还包括沙发、床垫等软体家具；风格上从中式、美式到欧式、韩式，从仿古、奢华到现代、简约等，多风格、多系列，几乎无所不包。

大店模式 ：利用三四级市场房租价格便宜的特点，建立大店，占地面积小则2000～3000平方米，大则5000～10000平方米。

推式供应链 ：大规模（原料）采购、大规模销售，以排山倒海之势，压向终端。推式供应链放弃了对市场、终端需求的精准预测，本质上是以产品为中心而非需求为中心的供应链模式，它高效运转的逻辑是“以规模换价格，以价格换速度”。推式供应链是一种落后的供应链模式，但是在企业管理精细化、信息化水平低，客户不成熟且对价格敏感的特定时期，它虽然粗放但不失为一种行之有效的模式。

促销爆破 ：推式供应链有效的关键，不是表面的供应链模式，而是支撑这一模式的销售和竞争力模式，“促销爆破，终端搅动”则是其中的关键之笔。“三天一个小活动，五天一个大活动”，以动销为手段，保证产品流如排山倒海的洪水般畅通无阻地涌入市场。

而在品牌力上，四川家具企业则打造了“高空做云、区域做雨、终端接水”“掌握制空权、炮火覆盖、陆军抢滩”的高效传播体系。高空传播，以过人胆识，斥巨资投入央视等强势、权威媒体，获取传播霸权；区域传播，在三四级市场，尤其在县级城市狭小的市场空间，采取密集饱和轰炸模式，“一个传播，满城皆知”；而终端则在空中、炮火的支援下，快速跟进，攻克市场，形成了“陆、海、空”“云、雨、端”的高效协同。尤其需要指出的是，在基于渠道的增长模式下，品牌打动的主要对象不仅是消费者，更是潜在的经销商群体，通过品牌造势，建立起经销商对企业实力的信心，从而达到对经销商引流的目的。

四川家具企业抓住了中国三四级市场井喷的市场需求机会，“跑马、圈地、取势”，快速完成了全国布局。它们紧扼“渠道为王”的增长关键要素，率先抢占优质的经销商资源，以规模打造低成本，以“全屋+大店”打造大客单，以“云、雨、端”“陆、海、空”的品牌传播组合助力渠道和产品。这个曾经被行业忽视的群体，在曾经被不屑一顾的三四级市场上，打造出中国家具行业增量市场时代一道亮丽的风景线，其代表企业全友、掌上明珠等的规模，快速超越行业领先的老牌企业，跃居行业前茅，四川家具板块也一举崛起，成为中国家具版图的新一极。

三、管理模式

增量市场时代，能够快速抢占市场、做大规模、拔得头筹的领军企业，在组织上，大多有“老板一人战略决策”“个人执行力强”“老板英明、员工用命”的特征；在管理上，则有着老板事无巨细、亲历亲为的人治痕迹，以及快速发展下粗放、草莽的管理气息。

此时，企业的规模还普遍不大，外部的机会和增长点也比较容易辨识，环境对决策失误的包容度相对较高，面对“井喷式”爆发的市场，企业需要“快速决策、快速执行”，所以领军企业在组织重大决策上，大多是老板一个人想、一个人说了算，相比较而言，“听大多数人意见，和少数人商量”的民主决策方式，有时反而会贻误战机。因此，增量市场时代，领军企业不乏这样的经历：正是因为老板力排众议甚至独断专行，决策和推动企业进入新赛道，开拓新业务，进入新市场，改变商业、运营和生产模式等，企业才赢得了新的增长机会，踏上了更高的发展平台。

这一阶段，领军企业往往都有极强的个人执行力，这和以下因素密切相关：老板强势，说一不二，是一竿子插到底的领导风格；重结果，强执行，军事化的组织氛围；富有竞争力和想象空间的奖金、分红，所谓“奖得心花怒放，罚得胆战心惊”的激励、奖惩措施。一批有军人相关经历的企业家正是在这一阶段冉冉升起，开始熠熠生辉。

此时，虽然一些快速增长的企业在对外宣传时，把自己的成功包装成是管理优秀的结果，但很多不是事实：大量企业缺乏基础数据，专业管理水平低；目标基本靠拍脑袋，不知道商品卖给谁，算不准哪类商品赚钱、哪类商品不赚钱；产品设计基本靠抄，生产计划跟着感觉走，产品技术更新快的行业如手机、电子产品等，缺货严重；更新慢的产业，就用高库存、慢周转来解决及时交付和不断货问题；大量成品库存成为“呆死料”，没有编码、说不清楚；企业研发投入少、效率低，大量研发或胎死腹中，或投放市场后因成本高、推出滞后而失去竞争力；产品虽然价格低，但质量差、性能不稳定。很多企业的状况甚至是“惊人的增长，惊人的混乱”。

“在混乱中快速成长”是增量市场时代大多数领军企业的原生态，而且“管理适度滞后于经营”也是在增量市场时代，被大多数领军企业证明的科学、合理和行之有效的企业成长原则。管理适度滞后于经营背后有两层含义。

1.管理不能够领先于经营

“是药三分毒”，管理是以解决问题为导向，以对个人行为施加约束的制度、规则、流程、标准的形式存在的，因此会带来摩擦、冲突乃至内耗，无可避免地会牺牲一定的团队活力和员工积极性，降低对市场的灵活性和反应速度。过度管理甚至会导致丧失市场机会，阻碍新业务的发展和企业的生存。

相较存量市场，在增量市场上增加市场份额的单位投入资金需求度低，因此企业可以轻装上阵，保证团队活力迸发，借势增长、顺风飞扬，打造增长势能是至关重要的，所谓“把握机会第一，解决问题第二”。此外，老板的时间和精力是企业最宝贵的资源，他关注到哪里，企业的资源自然会倾斜到哪里。增量市场时代，老板投入经营相较于管理，边际收益更大。事实上，一些把主要精力放到内部管理上的企业，因为投入经营的精力不够，而错失了千载难逢的增长良机。但就具体行业来说，也有诸多差异，对于管理精细化要求高的行业，在进行经营扩张之前，夯实管理精细化的标准体系是至关重要的，否则极易出现一放则乱的问题。

2.管理不能严重滞后于经营

管理固然不能领先于经营，但也不能严重滞后于经营，否则后果更为严重：轻则库存高企，采购、制造成本居高不下；质量差、退换货占比高；交付不及时；研发低效；跑、冒、滴、漏和浪费严重，侵蚀利润；客户满意度不高；重则，文化和价值观沉沦，员工为短期利益不择手段；风控机制缺位，重大决策没有制衡，企业高速下翻车脱轨，万劫不复。

增量市场时代，优秀企业的做法是经营优先，以把握快速增长的机会为中心，不鼓励过度管理和将主要精力和资源倾斜到管理精细化上，但也绝不允许管理和经营脱节。同时，优秀企业往往在此阶段就积极引入第三方管理智慧资源和外部专业管理人才，循序渐进搭建专业管理体系。一方面，因为在增长期推动组织管理升级和变革，以及解决历史遗留问题难度相对较小；另一方面，逐步将增长动能由外部机会转型为内部能力，有利于企业即使进入存量市场时代，仍然能够保持高质量的增长。

存量市场时代

中国经济在高歌猛进四十年后，人口数量、年龄和身份结构红利，全球产业移入，城镇化和房地产发展等推动经济高速增长的传统力量开始逐步减弱甚至消失。中国GDP的增速也从超过8%的高速增长期，步入3%～6%的平缓增长期。

从人口数量上看，2022年中国人口达到顶峰，2023年人口出生率为6.39‰，人口自然增长率为-1.48‰。而从人口的年龄结构上看，15～65岁人口占比在2010年达到最高的74.15%，这一年龄区间人口数量在2013年达到10.1亿人的峰值，其后开始逐年减少。

随着劳动力供给数量减少，劳动力成本快速攀升，中国劳动力成本的比较优势开始明显降低。2012年以来，部分低附加值制造业向劳动力成本更加低廉的越南、缅甸、柬埔寨、马来西亚、印度甚至非洲等地区转移，开启全球第四轮产业大迁移，而中美之间的对抗冲突，又加速了这一趋势，部分全球布局的外资企业也在重新调整生产布局，在中国内地的产量份额持续回落。

而从城乡身份结构红利上来看，2020年开展的第七次全国人口普查结果显示，中国居住在城镇的人口为9.02亿人，占比63.89%。“2020年以后，城镇常住人口年均增量将逐步下降，2035年后进入相对稳定发展阶段，中国城镇化率峰值大概率出现在75%至80%之间。”

随着2016年12月的中央经济工作会议明确将“房住不炒”作为房地产政策的主基调，支撑房地产超前、过度开发，房价过快、过高增长的金融属性被剔除，以及随着人口增长停滞、城镇化速度放缓，房地产行业不可避免地步入挤泡沫的下行阶段。

此外随着人口增长停滞，消费者初级需求已被极大满足，庞大的国内消费基数很难再像增量市场时代那样，能够有10%以上的增长（剔除通货膨胀影响）。而互联网经济对消费的拉动作用，也随着互联网渗透率的增速趋缓，以及互联网平台成为社会基础设施，传统互联网行业步入发展成熟期，而逐渐式微。 yX5RaAGEqYvyA09haX06WkzxMw5blLltvjmdOQkT62ay6UltbVQGktF0z9OBmpNs