前言

存量市场时代的增长，始于走出战略误区

随着中国大多数行业尤其是传统行业彻底由增量市场进入存量乃至减量市场，过去类似“跑马、圈地、取势”“以渠道为中心”“通过向短期增长因素倾斜资源刺激增长”等传统的增长策略和打法，效果开始减弱甚至失效、发不上力了。面对增长停滞或者不断缩小的市场、越来越成熟和挑剔的客户、百年未有之大变局下风云变幻和充满惊涛骇浪的国际政经形势、人工智能如ChatGPT等新技术对产业的冲击、全球气候变暖、自然灾害加剧以及疫情频发等不确定的外部环境，大多数企业唯有“自古华山一条路”——一方面降本增效，提升内部管理效率，管控好风险，保证健康的现金流；另一方面要提前做经营，打造竞争优势，挖掘和培养核心能力，拉长、拉宽经营视角，前瞻统筹布局未来增长点，从而保证企业稳定、高质量、可持续的增长，这就是存量市场时代我们需要的“好战略增长模式”。然而，要真正理解这种模式，企业首先要消除对战略不正确的理解和假设，走出对战略的认知误区。

一、战略是一种高级经营管理模式，而不仅仅是规划

对战略最大的误解，莫过于认为战略就是和公司日常经营、管理没有直接关系的长远规划。正因为短期难以获得看得见摸得着的成果，很多企业才会认为战略太虚，价值不大，因而对战略敬而远之。

我们不能否认这种认为战略不重要的观念，这个观念在增量市场时代有其合理性。纵观中美两国的增量市场时代（中国始于20世纪80年代，延续了三十余年；美国始于二战，结束于20世纪70年代初的全球石油经济危机时期），面对需求井喷式增长，快速发展的企业大都遵循了相同的策略，就是通过跑马、圈地、取势来抢钱、抢市场。增量市场时代，快速、胆识和勇猛是企业成功的关键，战略的确不是必需品。不过，需要补充的一点是，企业战略管理作为显学和正式职能，恰巧出现在20世纪六七十年代美国由增量市场向存量市场转型的时候。

如果说增量市场时代企业之间的竞争还只是停留在“谁更快，谁抢的份额更多”的弱竞争层面，那么存量市场时代，则是“我多吃一口，你就少吃一口”的强竞争。企业能否“多吃一口”的关键就在于是否具有竞争优势，更具体地说，就是看谁能基于核心能力，为目标客户创造更多有别于竞争对手的价值。存量市场时代，企业必须给客户“为什么要买你的产品或服务”一个理由，说不清楚这个理由的企业，在存量市场时代很难生存，更遑论发展了。

此外，依赖传统经营模式，即着眼于短期增长点进行资源布局、投放、发力的增长模式，在存量市场时代的边际效用越来越差，传统增长手段失效正是目前大多数企业增长乏力的关键原因。

所以，存量市场时代，企业必须升级经营和管理模式：提前做经营，进行长周期资源投放，布局长期增长动能，打造核心能力，形成竞争优势，将经营因果链升级为战略因果链，进而将长期增长动能和短期增长点打通，而管理也要由增量时代突出管控经营，升级为赋能经营和推动组织协同，以保证企业稳定、高质量、可持续的增长，这才是战略的真正要义。

然而，将战略升级为一种经营管理和增长模式，也并非易事。因为企业的日常经营管理（包括决策模式、组织功能、运营逻辑和方式乃至管理者的领导技能），都是围绕着短期增长设置的，典型的如习惯用短、平、快的日常经营决策方式来处理需要深度思考、系统设计、正反相搏、权衡利弊的战略性问题，这在增量市场时代危害不突出，但在存量市场时代，没想深、想全、想透的战略决策，往往容易导致快速决策、轻易改变、执行不力、浅尝辄止等，所以企业需要建立支撑长期增长的决策模式、组织功能、流程和工具方法，在这个过程中企业战略职能的建设和发育尤为重要。

二、战略规划要三观正确，而非抓风口、追热点、够“性感”

“平台战略”“大数据战略”等曾是企业竞相追捧的战略模式。不管自己在行业是否有影响力，不管几斤几两，都要搭台子唱戏；某些毫无科技基因的传统制造业企业，即使基础信息化建设尚步履蹒跚，信息化团队只是一群业余选手，仍言必称要转型成为大数据公司，最后的结果必然是笑谈。

“紧跟热点，推动潮流”是新闻出版、传媒界的生存之道，大热点才会有大关注、大流量、大销量。作为企业，对于适合企业实际的热点，固然可以借势起舞，对外便于获取资金、政策等支持，对内也更易于统一思想、达成共识、减少阻力。然而，好战略的关键在于“三观”正确，而绝非够酷、够时尚，否则忽悠了别人，更忽悠了自己。正确的三观，是指宏观对风口要“顺势而为”，中观对行业理解要“洞察本质”，微观对企业实际要“了如指掌”。其中，“顺势而为”是好战略的前提，“洞察本质”是关键，“了如指掌”是保障。

“顺势而为”最形象的描述莫过于“风大了，猪都飞得起来”。战略要顺风，而不能逆风，这是好战略的前提。这个风口和势能可能来自新产业的崛起，产品技术的升级、迭代，消费者需求和购买行为的变化等，从增长的角度来说，“顺势而为”的本质就是找增量市场，或者在存量市场中找增量细分市场。

“洞察本质”则是企业做好战略规划的关键。任何行业在特定阶段，都有它特殊的行业结构和底层增长逻辑。行业龙头，长期持续增长的排头兵企业，对行业本质的理解往往超越大多数企业，这类企业擅长把握行业机会窗口，基于对行业本质的洞察，破解底层增长密码，设计出推动企业持续增长的模型，打造增长的发力点。例如在泛家居行业，现在的龙头企业往往在二十年前，便已构建起了以渠道为中心的增长模型；而四川家具企业集群则是基于渠道逻辑，在中国三四级城市构建了以“大店+全屋家具+低价”打通供需链的增长模型。

“了如指掌”则是好战略的基础和保障，往往也是约束企业制定出好战略的最大瓶颈。“灯下黑”是企业在制定战略过程中普遍存在的问题，这不仅表现为对企业内部的管理、组织问题缺乏深入理解，对资源匮乏、能力不足缺乏客观评估，也表现为对企业独特禀赋和内部优良传统缺乏认知和挖掘。

增量市场时代，环境对战略偏差的包容度很高，企业即使忽视问题、高估自己，市场红利和外部源源不断、唾手可得的资源也会让企业继续保持高歌猛进。企业即使没有挖掘自己的优势，形成核心能力，也并不妨碍攻城略地。存量市场时代则不然，环境对战略偏差的容忍度大幅度降低，没有自知之明的企业，轻则因为目标不切实际、资源分散不聚焦、能力建设滞后，而导致目标落空、士气受挫、增长停滞；重则因为核心业务重创、孵化业务凋零、现金流断裂，导致企业万劫不复。

三、战略需要群策群力，而非变成“老板一个人的战略”

相当多企业认为“战略就是老板一个人的事”，原因有二：一是因为角色分工，认为制定战略就是老板的职责，其他人只负责执行；二是由于能力和信息差距，认为其他人获取的信息量、对行业的理解以及战略思考力和老板差距太大，听取他们的意见，干扰了决策质量，降低了决策速度，得不偿失。

不可否认，以上观点是有一定道理的。当企业处于增量市场的阶段，技术迭代、客户需求变化速度不快，外部环境相对静态、易预测，战略决策所需的信息量仅靠一个人就能够承载。“战略就是老板一个人的事”，这种方式因效率高，反而是制定战略的最佳模式。但是，以上场景假设，在未来中国经济环境中将越来越少见，原因有两点。

一是中国大部分传统产业已进入存量市场时代，加之在“百年未有之大变局”大背景下，外部环境充满了动荡和不确定性，企业难以简单套用以前的成功经验进行决策，一个人说了算的战略决策模式的风险将大大增加。群策群力，对重大战略命题进行多角度、全方位、无死角的分析和论证，就显得极其必要了。

二是大部分企业在战略管理中，习惯采取战略制定和执行分离的模式。战略制定经常是个“黑箱”，老板做出战略决策和安排，其他人并不知道为什么得出这样的判断和结论，更不了解中间的思考、假设和论证过程，但组织心理学指出：“当执行者没有参与感时，他会认为在做别人的事，而非自己的事”，这种被要求执行的状态，在企业规模小、老板个人权威驱动的模式下，战略执行的效果尚可以得到保证，但随着企业规模变大，执行力需要由个人执行力升级为由机制、体系、流程驱动的组织执行力，执行者不参与战略决策的弊端将会成倍放大，尤其是以80后、90后为核心的新一代管理者走上中高层领导位置后。和老一代管理者相比，他们的战略思维能力更强，掌握的行业前沿信息更多，战略参与的需求度更高。

战略不应该“只是老板一个人的事”，越来越多的中高层管理干部参与到战略制定中是大势所趋，将战略能力建到组织上也是大多数规模企业的必由之路。

四、战略工作的重心在可执行，而非预测未来

企业战略工作存在两个突出的问题。一个是执行难，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在《战略中心型组织》一书中曾经指出，“只有不超过10%的有效的战略规划得以成功执行”（相信这个数据同样适用于中国企业）；另一个是在很多企业中，战略部门处境尴尬，长期处于边缘化状态。

显然这两个问题是有关联的。如果战略规划大部分无法成功实施，战略部门的价值又如何能被认可呢？以上两个问题存在的根本原因之一，就是人们想当然地认为企业战略工作重心在预测未来、明确方向本身，即战略能否对企业未来三年、五年乃至十年、二十年的发展方向做出明确的选择和规划，但从企业战略管理实践来看，对于大多数行业，尤其是身处动态、复杂行业的企业来说，把预测未来、提高战略方向明确度作为战略工作的重点，既不可行，也不可取。

何谓不可行？彼得·德鲁克（Peter Drucker）就认为我们只能预测“正在发生的未来”，而真实的未来是难以预测的，但战略计划学派的代表人物哈利·安索夫（Harry Ansoff）则不以为然，他认为未来是可以预测的，而且成功战略的关键就是要基于对未来确定性的假设，制定出精准的战略规划。为此计划学派开发了大量的量化工具，推动企业建立庞大的战略职能部门来进行分析预测，但历史最终证明，由职能部门主导的精准战略，往往脱离实际，难以执行，并招致业务部门的抵触。不论通用电气的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），还是IBM传奇CEO郭士纳（Gerstner）等，他们上任后都无一例外地对战略职能部门进行瘦身，让战略规划和设计的主导权回归业务负责人。

尤其进入21世纪，越来越多的行业和企业被认为身处VUCA环境中，计划赶不上变化成为常态，战略往往处于持续涌现、动态更新的状态中，一次到位想清楚的战略在企业现实中并不多见。在这种状况下，将大量精力放在准确预测未来，并企图以精准、静态的战略规划来指导企业，虽然保证了组织运作的规范和秩序，但僵化的战略规划往往让企业失去灵活性，手脚被束缚，贻误战机。

何谓不可取？实践告诉我们，企业之间战略的差异往往体现在执行上，而非方向规划本身上。尤其是同行业的企业，你会发现它们在方向选择（包括商业模式）层面上往往同质化严重。在信息快速扩散的互联网时代，你能看到的风口趋势，其他企业一样可以看到。即使有某家企业率先判断出风口，或者对商业模式做出创新，它也很快会被模仿甚至超越。例如，泛家居产业在“拎包入住，全屋家居”的大势下，上市的橱柜企业无一不选择跨界做衣柜，衣柜企业也无一不选择做橱柜，在战略方向选择上严重同质化。所以卡普兰和诺顿指出：“战略执行的能力比战略本身的质量更为重要”“大多数情况下，估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而在于执行不到位”。

因此作为公司战略职能部门，战略部应该把“可执行”作为核心原则贯穿战略工作的始终。企业任何职能、任何部门都要用成果来说话，都要直接或间接地创造可衡量的价值，即使战略职能部门也不例外。一个不能落地的战略，是没有高价值的，不管它看上去多美，听上去多酷；一个不能对战略落地承担责任的战略部门，也很难被认可为持续创造价值的部门。1964年，德鲁克出版的战略专著《成果管理》（ Managing for results ），在管理史上第一次正式提出企业战略概念，因此被认为是企业战略管理的奠基之作。

所以说，战略的重心在可执行，战略部门的关键职责不仅仅是负责规划，更要负责打造、推动由“形成规划、战略解码、跟进结果，复盘调整”四个环节组成的战略管理闭环系统，帮助企业从“会执行、愿执行”角度，解决战略执行难的问题，而且即使在设计环节也必须把可执行的原则贯穿其中。

五、战略成功有赖于组织管理能力，而不仅仅是“战略决定管理”

“战略决定管理”就是在清晰、明确和稳定的战略定位下，企业要打造与战略紧密匹配、横向耦合的差异化专业能力（如营销、研发、制造、供应链等），人力资源、信息化等职能则要充分落实、保障，同时，组织结构要紧随其后，服从于战略。

这一理论的最典型代表就是迈克尔·波特（Michael Porter），经典战略管理教科书大都遵循和宣扬这一理论。因此，“战略决定管理”广泛、深刻影响了企业的战略管理实践，但从企业实际应用效果来看，并不尽如人意。关键原因正如战略学习学派批判波特目中无组织、目中无人一样，这种理论只基于产业环境分析而进行设计，企业内部不是战略选择的关键考虑因素。想当然地假设企业普遍解决好了人和组织的问题，具有强大和均质的组织管理能力，能够保障执行力和运营效率，而企业间的差距只是在是否能够建立与差异化定位匹配的能力组合。

企业实践证明，恰恰是被波特无视的“组织管理能力”，才是一个企业战略能够成功的决定因素。一些中国著名企业家在多年的战略和管理实践后，往往会殊途同归，提出类似观点，如任正非谈到，“战略方向应大致正确，但组织必须有活力”；宁高宁则认为，“任何战略要想成功，首先要把人和团队组织好，这高于战略，是战略成功的前提、基础和出发点”。

总结来说，企业需要正视强竞争的存量市场时代的到来，我们必须调整和改变增量市场时代以短期增长因素为发力点的增长模式，全面升级经营、管理，实施好战略驱动的增长模式，在存量市场时代杀出一条血路，搏出真我的风采，此为前言。