序

原老师将他的新著书稿跟我分享，我理解这是一本讲如何做战略的书，战略的前提假设是如何在“存量市场”中增长。

首先我谈下中国企业家对“战略”本身的认识。什么叫“战略”，我观察到不少企业家有两个认识误区：第一，将自己的愿景等同于战略。企业家能够取得经营成功非常不容易，大多数企业家多少带点自恋人格，对于自己对生意的洞察力有着迷之自信，当面临迷茫、挑战时，总想复制自己成功的来时路径；第二，战略管理本身不等于战略。最近几年源自IBM、兴盛于华为的业务领导力模型（简称BLM）在企业界很流行，这个在公司内各个层级用来执行战略、发展领导力的方法，关注部门级战略如何跟公司战略对齐，以及战略执行的组织一致性因素。一般来说，这个方法并不能解决企业家在复杂市场环境中的战略决策问题。

战略本来是个军事术语，在20世纪60年代后期它被引入企业经营环境中。从20世纪50年代到70年代，西方企业面临的环境发生了深刻变化。一方面，产业逐渐从以制造业为主转向多元化的产业结构，服务业和知识密集型行业开始崛起，随着产业结构的改变，企业的竞争优势不再仅仅依赖于运营和生产效率，而更需要在市场定位、产品创新、资源整合等方面制定清晰的战略。另一方面，经济全球化的进程加快，各国企业逐渐走向国际市场，市场结构日益复杂，企业间的竞争逐渐从单一的成本竞争转向多元化的战略竞争，企业需要更全面的视角来制定长远的发展战略。此外，随着信息技术普及，企业管理者获得了更多数据和信息，能够对市场、竞争、客户需求等进行更深入的分析，为制定长期战略提供技术支持。

早期指导企业家的主流管理思想是科学管理，强调通过标准化、流程改进和成本控制来提高效率。然而，到了20世纪中后期，企业界逐渐认识到，单纯的内部效率不足以应对外部环境的复杂性和不确定性。波士顿咨询公司是最早专注于战略的咨询机构，强调企业外部环境的分析、竞争态势的判断、市场定位的选择等。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森提出了著名的“市场份额-增长矩阵”模型，强调了市场和竞争的重要性，开启了企业战略规划的新视角。

经过几十年的发展，市场环境越来越动态，战略所关注的问题，除了市场选择，还包括了其他原则。贝恩咨询提出了五大战略信念：一是企业必须深入理解客户需求，并将其作为战略的核心，二是确保在组织内外保持一致的目标和行动，三是专注于打造并强化独特的竞争优势，四是灵活应对环境变化，及时调整、迭代战略，五是坚持长期价值创造，关注企业的可持续增长。这些信念帮助企业在动态市场中保持灵活性和竞争力，实现持续的价值创造。

前些年，波士顿咨询公司曾经提出一个“战略调色板”（StrategyPalette）的概念，即战略分为不同类型，企业需要根据环境的不同，选择适合当下的战略类型。企业可以从如下两个维度来理解其所处的市场环境，并选择最合适的战略类型。

1.可预测性：指市场环境的变化是否可以被准确预见。高可预测性的市场通常变化较小、相对稳定，企业可以通过数据和历史趋势来推测未来的发展；而低可预测性的市场则充满不确定性，快速变化，很难准确预测未来的走向。

2.可塑性：指企业能够在多大程度上通过自身的行为或策略来影响或改变所处市场的环境。高可塑性的市场意味着企业有机会塑造行业规则、引导市场需求，甚至创造一个新的市场；而低可塑性的市场则是企业无法轻易改变或塑造的市场环境，市场规则较为固定。

据我对中国企业家成功或者失败的观察，企业家不能背对大海钓鱼，市场是指导战略的第一要务；要深入洞察市场环境，来选择战略类型。

1.经典战略（Classical Strategy）：适用于高可预测性、低可塑性的市场。企业通过系统性分析制定目标，专注于通过规模化、成本控制和市场份额提升来获取竞争优势。

2.适应型战略（Adaptive Strategy）：面向低可预测性、低可塑性的市场。企业需要快速反应和灵活调整，侧重于试验、学习和适应。这种战略强调敏捷性和创新，企业需要不断地迭代和试验，以寻找最优的策略。

3.愿景驱动型战略（Visionary Strategy）：适用于高可预测性、高可塑性的市场。企业通过创造和塑造未来来获得成功。典型的愿景驱动型企业可能会制定大胆的目标，并致力于通过持续的创新和战略投资来引领市场。

4.塑造型战略（Shaping Strategy）：适用于低可预测性、高可塑性的市场，一个行业需要各方合作、创造生态系统来形成价值。企业需要通过协作和影响行业参与者，形成一个能共同受益的生态系统。塑造型战略的关键在于建立标准、形成网络效应并吸引合作伙伴。

5.重塑型战略（Renewal Strategy）：市场本身已经岌岌可危，同时企业面临危机或短期困境。企业的目标是恢复活力并重新取得增长，通常通过减少成本、优化运营和剥离非核心业务等方式进行重组。

这个框架的大背景是进入二十一世纪，创新加速，全球尤其是中美互联网经济迅猛发展，让企业面临的外部环境变得VUCA ，以经典战略为核心的战略模式，已经远远不能满足现实的需要，战略的动态化、敏捷化、平台化开始大行其道。“战略调色板”的提出也契合了当时中国互联网和平台经济的快速发展，在理论上给予了配合和引导。

然而，近些年来，尤其是疫情的暴发，中国经济的增长开始放缓，曾经高歌猛进的互联网经济也雄风不在，正如原老师在书中提到的，市场进入了存量发展阶段。

我理解原老师说的“存量市场”和前些年说的经济“新常态”有一定关系——中国经济在经历高速增长阶段之后，进入一个增速放缓、结构调整、质量提升的阶段，经济视角上从过去的粗放式增长，转向更注重质量、创新、绿色发展的新阶段。在这样的大环境下，很多过去二十年里高速增长的市场进入了平稳阶段，市场的竞争重点不再是通过争夺增量来扩大市场份额，而是如何在已有的市场中通过提高效率、创新、优化资源配置等手段来进行竞争。

我们怎么认识“存量市场”，以及如何进行战略选择，以在更具挑战的环境中实现可持续的增长，就成了摆在当下中国企业家面前的严峻课题。相信原老师的书能带给各位企业家、管理者更加行之有效的战略思维和破局之路。

中国企业知识开源计划创始人
波士顿咨询前董事总经理
陈果