第二节
向结构细分要增长

“存量增长看结构”，存量市场并不是没有增量的机会，只是不像增量市场的机会覆盖整体市场，而是隐藏于市场的细分结构中，企业需要深入洞察、创新引领、效率制胜，以及构建新能力，方能把握住。

一、深入洞察

存量市场的结构机会，一方面是由行业外部环境因素发生变化而触动引发的。这其中既有可能来自人口结构的变化，消费者需求和购买习惯、能力的变化，技术的迭代，以及技术和需求的相互牵引强化，也有可能来自政策的调整和扶持；另一方面则来自尚未被满足的细分市场。

因为不像增量市场时代的机会浮于表面、易于发现，存量市场时代的机会往往隐藏在市场表面下的结构中，因此需要企业以敢为天下先的勇气和创新视角，来敏锐洞察出未被关注的增量客户和潜在的新的“增量”需求。具体可以参考以下步骤。

首先是针对客户进行细分和盘点，发现是否存在被忽视或未被重点关注的客户市场。 比如，日本个人卫生和家庭清洁用品制造商尤妮佳（Unicharm）洞察到，在日本人口老龄化加剧的趋势下，成人纸尿裤这一大有可为的细分增量市场；成立于2015年的拼多多，则是在中国电商行业已形成由淘天（淘宝和天猫）和京东两大巨头垄断的竞争格局下，发现三线城市以下和价格高度敏感型这一细分市场，实现后来居上。

这里特别需要指出的是“细分创造商机”。不同的市场细分标准，就是看待市场的不同角度，就拿消费者市场而言，我们既可以按照收入、区域、年龄、性别来细分市场，也可以按照购买行为习惯和偏好来分。事实证明，善于多角度看待市场是发现增量机会的重要手段，一个创新的细分标准就有可能创造一个蓝海市场。

其次要针对细分市场客户，剖析他们的需求痛点，发现是否存在新的需求和痛点。 比如，虽然受三年疫情、经济转型增长乏力等因素影响，消费者购买力下降，但是这并不能阻止新一代消费者省时、省力、有品位的需求升级，提供基于设计和生活方式的全屋一体化解决方案，成为家居行业存量市场时代新的增量需求。

据此，可以找出两类结构机会：以前未被重点关注的增量客户和新的增量需求和痛点（如图2-2所示）。

二、创新引领

不管企业深入洞察出新的细分市场还是新的需求和痛点，皆尚属潜在的增量，犹如刚勘测出的金矿，而要将其挖掘出来，则需要企业坚定的信念、创新引领的差异化价值和品牌定位、产品服务和供应链设计、促销引流和渠道开拓等。比如，尤妮佳在洞察到成人纸尿裤市场潜力后，在1987年就创新推出首个成人纸尿裤品牌，并且根据高、中、低三种不同失禁程度，设计出差异化的产品，从而不仅覆盖了高度失禁的刚需消费者，还将那些本来拒绝使用纸尿裤的轻度失禁用户收入囊中。至2018年，尤妮佳已经成为日本成人纸尿裤市场的领导者，市场份额占有率超过50%。

三、效率制胜和构建新能力

不同于增量市场时代竞争没有白热化、客户尚不成熟，在存量市场时代，面对“饥肠辘辘”“杀红了眼”的竞争对手，任何新的增量机会，都会被快速跟进和模仿，企业之间不仅是速度的竞争，更是效率和价值的竞争，最终摘到增量桃子的，必是效率更高、为客户创造更大价值的企业。

此外，在很多行业，客户新的增量需求本质上是原有需求的升级，如从产品升级到产品+服务乃至整体解决方案的需求，从价格和功能升级到调性、品味和体验的需求。而这意味着竞争门槛的提高，企业想得到增量竞争的入场券，就必须在原有能力的基础上构建新能力。比如，泛家居行业的企业，不管是装修类、建材类、定制家具制造类、软硬成品家具制造类还是家电类企业，都看到消费者对整屋解决方案旺盛的需求，但是要满足这一新增量需求，企业必须具备整屋设计、解决方案销售以及多品类家具整合和供应链管理等能力，而对于无法跨越能力门槛的企业则只能望洋兴叹。

案例分析 ： 拼多多——把握结构细分机会，实现后来居上

2023年，拼多多集团总营收达到2476亿元，同比增长89.68%，毛利润1559亿元，同比增长57.34%。相比之下，电商三大巨头的其他两家，阿里巴巴的营收和毛利润同比增长分别为7.28%、11.34%；京东分别为3.67%、8.59%。从市值看，拼多多已和阿里巴巴旗鼓相当，大约是京东的5倍。

2015年才成立的拼多多，为什么能够在电商行业已过爆发增长期，淘天（淘宝、天猫）和京东已成垄断之时，硬生生挤入这个貌似饱和的市场，并且后来居上？总结起来，可以包括以下三个方面。

第一，细分市场，准确定位，切入边缘客户。

拼多多以价格高度敏感型消费者作为细分目标客户，从2015年创办到2018年上市，仅三年，其活跃用户数就达到3.44亿。创始人黄铮对此的描述是：“我们的船开过去发现一片陆地，这片陆地我们不知道有多大，但是我们的成长和整个数据表明，我们发现了新大陆。因为我们的量放在这，增长放在这里。”拼多多获取如此巨大成功的关键在细分市场和准确定位，它首先从三线城市以下的边缘客户（被戏称为五环外人）切入，契合了当时的天时、地利、人和。

天时 ：2015年前后，中国电商行业的外部环境发生了如下三重重大变化。

1.需：手机和网络成本下降，导致三四线城市网民数量急剧增加，他们会上网但是并没有成为网购的用户，微信活跃用户和网购用户之间存在较大的GAP（差距）。

2.连：支付宝和微信支付得到普及。

3.供：2015年淘宝和京东分别采取了升级供应链的行动，大量依托淘宝和京东的低端供应链企业溢出。

地利 ：阿里和京东的电商基本盘在北上广深，拼多多的客户群主要在三线城市以下，属于主流电商的边缘市场，所以阿里和京东没有精力也没有意愿来干预。所以黄峥曾经说，头两三年，拼多多基本没有竞争对手。

人和 ：新网民有线上购物的需求，但是他们往往被忽略，因为他们是价格敏感、收入不高的“五环外人”，没有话语权。

第二，创新商业和供需运营模式，为消费者提供极致性价比的服务体验。

针对价格高度敏感型细分市场客户，拼多多在需求端以社交电商、供给端以低成本供应链，创新打造以人而非货为中心的供需模式，为消费者提供了极致性价比的产品和社交娱乐的购物体验。

社交电商： 和传统电商要获取流量，需要花费大量广告费不同，社交电商借助朋友推荐、拼团、一起砍价等促成下单，裂变式传播节省了商家大量的广告费，规模化购买降低了商家的成本，这让用户可以享受到更低的价格和更加丰富化的购物体验，平台也借此实现了裂变式增长，从而实现了用户、商家和平台的多赢。

低成本供应链： 拼多多为高度价格敏感型客户打造了低成本的供应链，具体措施包括：

1.减少商家入驻费用，降低供应链门槛。

2.平台商家以一级厂商为主，减少了中间商。

在类目选择上，拼多多最初的重点放在农副产品上，这样避开淘宝擅长的服装和京东的3C，建立起从产地到消费者的“超短链”。

通过“新品牌计划”，拼多多把大量零散的客户需求整合起来，有计划地传递到厂商，通过提供一定的生产确定性和规划性，提升了供应链的协同效率，从而实现了好产品的提供以及低成本的供给。

通过“百亿补贴”“百亿农研”“百亿生态”，来激发消费者需求，保证供应链稳定和高质量的供给，从而形成供需持久健康的良性循环。

以人而非货为中心： 传统电商（淘天、京东）是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多的核心在于用户通过参与拼团的方式去购买而不是通过搜索的方式去购买。这个模式用“社交+AI”的分发和匹配机制，推荐商品给消费者，满足各个层面消费者“对高性价比的需求”。从本质上说，拼多多是货找人，而不是传统的人找货，这是和传统电商最大的不同。

第三，效率制胜，价值领先。

零售行业的本质就是实现商品从制造、产地到客户的流转，制胜的关键就是看谁整体价值链运营的效率更高，而衡量运营效率的最核心指标就是人效（人均营业收入）。依据2023年公布的财报计算，拼多多的人效大约是阿里的4倍、京东的7倍，所以称拼多多是中国互联网行业人效最高的企业也不为过。

总结拼多多运营效率领先的关键在于：

1.聚焦零售业务，原则简单明确。拼多多只做高频、低价、刚需的零售业务，坚决不碰其他业务。业务直接明确围绕“消费者第一、高效率、低价”原则，最终量变到质变，形成效率优势。

2.强大的管理力。拼多多根据所处电商行业后发、确定性高、零售标准和弱创新的特点，建立起“简单化、高激励、高绩效、强执行、管理型领导力”的强大管理力。

简单化 ：拼多多在业务和组织上“无所不用其极”地去复杂化，消除影响工作成效的限制和干扰。

1）业务去复杂化：砍掉一切非必要的环节和功能，降低平台和商家运营的复杂性；取消一切低效和无效的过程，没问题不开会，不为与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。

2）组织去复杂化：明确界定“本职分内事”，降低因分工混乱、责任推脱而增加的复杂性；采用最高管理层、一级主管、二级主管、小组长和员工的五级既集权又扁平化的管理；一个阶段内，关注为数不多的目标和指标；一切以结果和业绩说话，组织内部同事间不提供情绪价值。

高绩效、高激励： 将工作目标清晰度提到最高，执行最具体的事情，精确量化工作成果，每个人都要“跑起来”。用高人效，带来高利润率，再用高利润率，付出高薪资，“招1个人，付3个人的钱，干5个人的活”，其薪酬水平是竞争对手的1～2倍。

强执行 ：个人绝对服从组织，决策坚决执行，不做解释。

管理型领导力 ：弱化提供情绪价值的人际领导力，突出强化“专业决策制定和决策过程管理”的管理型领导力是支撑拼多多强悍管理力的底座。拼多多通过组织简单化和对员工的高薪酬激励，来降低对管理者人际领导力的要求，但对“懂业务、深入一线”的要求却异乎寻常得高，明确管理者的特质画像是“逻辑清晰、业务能力强、认可组织、熟悉策略要求”，行为画像是“强过程管理、细节专注、深扎一线”。

行业领先的运营效率让拼多多能够为消费者提供比竞争对手更加“物美价廉”的商品和服务，消费者逐渐感受到以上的价值差异，从而最终实现量变到质变，使得拼多多后来居上，超越其竞争对手。 eM6zVWj1cWopFV+nlZhdp6zjXKtmD2m63mxYBQJEw+lkufJnNF9oWJQRYZLDFuV9