第一节
向创新破界要增长

对于创新者来说，“没有存量市场，只有存量思维”。创新就是要求企业在战略层面上做不同的事，用不同的方式做事，这是实现增长的根本动能，也是企业的“灵魂”所在。

存量市场时代，环境对创新的要求不是更低而是更高了，因为企业面临的外部环境因素并没有因为经济增长放缓而变得简单和稳定，反而变得更加复杂和动荡。

如科技方面，数字化和人工智能时代的到来，不仅触发了运营模式的创新，更深刻改变了很多行业的底层逻辑，重新定义了行业边界；政治方面，地缘政治冲突加剧，既带来高关税、供应脱钩断链的风险，也带来产业链外溢推动新兴国家快速发展以及“国产替代”行业蓬勃而发的机会；经济方面，新旧经济增长动能转型、换轨，代表传统行业和模式的企业市场在减量萎缩，但代表新质生产力行业和模式的企业赢得增量市场机会；社会方面，经济转型换挡无可避免地给社会带来经济增长放缓、财政困难、结构化失业、购买力下降等冲击和痛苦，而更加成熟的客户，对产品提出更高性价比以及省时、省心、有品位等更高要求，同时在数字化技术的加持和助推下，围绕客户生活方式的存量需求在加速融合，新的增量需求和场景不断涌现。

面对未来更加复杂动荡的环境，企业如果只是固守传统边界，用老模式和老产品服务原有的一亩三分地，路只能越走越窄，甚至面临生存之虞。所以，存量市场时代，企业更需要放弃因循守旧、画地为牢的守城心态，打破对行业假设的边界，打破自我设限的国家区域边界，以创新应变。

打破对行业假设的边界

“比存量市场可怕的是存量思维”，存量思维的典型特征就是依据目前的产品和服务，给自己打上行业的标签，继而约定俗成地把业务局限在行业边界的一亩三分地里。存量市场要建立增量思维，首先就需要摆脱既定行业划分的束缚。不管是产业层的农业、工业、服务业，还是行业层的汽车、手机、家具等，本质都是基于产品和服务的物理属性进行分类，以便于满足工业时代分工组织和管理的需要。企业如果继续将增长规划建构在既定行业划分的逻辑上，无疑是画地为牢、自我设限，所以企业需要以内部自定义代替外部他定义，用客户底层需求来取代产品逻辑，以信息和数字化技术的发展趋势来重新确定企业所属的行业范围。

一、以客户底层需求而非产品来重新定义行业范围

哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在他著名的《营销短视症》一文中，尖锐地指出，一些铁路公司陷入困境的本质是把自己定义为铁路业，而客户需要的是运输，当铁路运输需求停止增长时，客户对其他运输方式的需求并没有减少；电视的流行也曾经让众多好莱坞电影公司陷入绝境，因为这些公司把自己定义为电影业而非娱乐业，狭隘的视野让电影公司视电视为威胁而非业务扩张的机遇，以产品而非客户需求为导向来错误定义行业范围是上述公司失败的关键原因。

反观全球最大制药公司之一的德国拜尔，其最早只是一个生产染料的公司，偶然的一次机会，拜尔公司发现某些燃料能够让特定的细胞染色，这一发现让拜尔公司可以把药物装载到染料上来杀死病菌，拜尔公司遂转型为医药制造公司。拜尔公司之所以能够如此灵活地转型，正是因为拜尔公司从来没有把自己定义为染料行业的制造商，而是超越行业边界，把公司使命定义为“用化学制品来改善人类生活”，以后更进一步升级为“科技创造美好生活”。

郭思达（Goizueta）对可口可乐公司的再造也一直被战略界视为“重新定义市场”的经典案例。面对可口可乐已经占据全球可乐市场35.9%的份额且增长乏力的现状，郭思达在任职调研后，面对管理层做了5分钟堪称商业史上经典的演讲，“我们的竞争空间是消费者的肚子而非传统的可乐市场份额”“公司在消费者的肚子份额只有3.12%”，公司由此开始将单一的可乐产品扩展到运动饮料、咖啡、茶饮料、果汁、纯净水等多领域，也由此开启了快速增长之路。

在数字化浪潮冲击下，尤其是身处存量乃至减量市场中时，如果我们不想像上述随着行业萎缩而深受其害的铁路和电影公司一样，我们就需要认识到“本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会与用户的需求”，回归客户底层需求角度来重新思考企业的使命才是破局之道。例如，对于传统家具行业企业，或许我们需要问自己“客户要的是家具还是生活方式？”；对于传统图书出版企业，或许我们需要问自己“客户要的是图书还是优秀的知识？”。

二、在数字化、智能化重塑中重新定义行业范围

科技尤其是数字化、智能化技术的创新和发展，一方面通过提供新场景、新方式和新手段，来更好（便捷、便宜、安全、环保）满足客户的原有需求，例如大数据和云计算等数字化技术创造了共享单车这一新模式和产品，满足了最后两公里上班和回家的需要；另一方面也在创造新需求。数字化和智能化在创造了新行业和新市场的同时，也在促进传统行业之间的融合。行业边界和竞争壁垒的弱化甚至消失让企业重新定义行业范围，从跨界中获取新的增量机会（如图2-1所示）。

在数字化和智能化技术创新下，传统手机行业边界模糊乃至和汽车行业开始融合的例子最为典型。苹果打败诺基亚，不是模仿对手而是携智能技术打破行业边界，重新定义了手机的未来，目前手机80%的功能和通话无关；摄影功能跨界颠覆了照相机行业，播放功能跨界颠覆了音乐产业。而在AI和物联网技术的支撑下，汽车也由传统的交通工具，被重新定义为“帮助人类从A点到达B点的移动空间”“一个互动娱乐中心”“一种宽波段的影音及数据交流工具”“一个工作站”，原来泾渭分明的分属通信工具的手机、交通工具的汽车，开始共同归属为移动智能终端，并协同为消费者构建沉浸式体验的全场景。汽车产业链也因此变得边界模糊，主机厂开始向上延伸布局软件、算法、芯片，吉利更是通过收购魅族来进入手机行业，而像华为这样拥有AI算法和软件研发能力的ICT企业，也开始把智能汽车赛道作为重要的业务增长点，小米更是以SU7直接“杀入”整车市场，正如雷军所说：“智能电动汽车已然成为汽车工业和消费电子的融合产品，如果你不干，你就落伍了。”

三、在核心能力延伸中重新定义行业范围

企业创新定义行业范围，不仅仅是从外部的客户和科技发展视角，更重要的是从内部核心能力视角。小米之所以能够成功跨界智能电动汽车行业，获得小米SU7的成功，依托的是在智能手机行业搏杀中沉淀下来的营销、研发、供应链和产品管理能力，其擅长的爆款战略、热点话题和饥饿营销等，在智能电动汽车市场中同样大放异彩。

企业从内部核心能力视角来创新定义行业范围，关键是要将展现在现有行业市场上的核心技术和能力进行行业“剥离”，提取出可以跨行业使用的通用技术、资源和能力。我们可以用“能力树”来描述这一关系：“树叶”就是在行业市场上展现给客户的产品，“树枝”则是隐藏于产品中服务于本行业的技术和能力，“树干”则是可以抽离出本行业的核心技术和能力，而且越往下，越接近树根，越具有跨行业的延展性。

日本著名企业富士和本田都是沿着核心能力自设行业的典范。在胶卷行业遭受数字科技颠覆式冲击走向衰落甚至消亡之时，同为行业霸主的柯达提交破产保护，而富士则浴火重生，将在胶卷行业沉淀下来的胶原蛋白、抗氧化、纳米分层渗透等技术能力，延伸到半导体、化妆品、医疗等行业，成功跨界创造出全新市场；本田则一直被战略学家视为核心能力驱动增长的“模范生”，本田将发动机和传动技术，乃至经销商、产品研发管理等核心技术和能力，从摩托车行业一直扩展延伸到汽车、除草机、弦外发动机等领域，取得了巨大成功。

打破业务发展的国家区域边界

越来越多的中国企业走出国门进行全球化布局，将是大势所趋。过去，因为中国国内市场广阔庞大，国内市场的钱都赚不过来，企业自是无暇顾及国外，但现在，一方面企业面临国内惨烈的内卷、低迷的市场环境以及地缘政治冲突带来的高关税等风险，另一方面改革开放四十多年中国已经沉淀了傲视全球的制造和供应链优势，在“全世界内卷最激烈的市场”中企业也打造了能力，练就了本领，因此打破业务的国家区域边界，积极布局全球化，利用好资源、能力和禀赋的优势差，在全球复制和发扬光大，将是众多中国企业保持业务持续增长的关键举措。

就全球化战略而言，如果将利用中国廉价劳动力和制造优势，采用原始设备制造商（OEM）、原始设计制造商（ODM）贴牌开拓国际市场比作全球化的初级阶段，那么现在中国企业的全球化已经进入输出品牌、模式、管理、技术和人才，本地经营（研发、制造和营销），全球资源整合的高级阶段。全球化战略进入高级阶段的企业将坐拥四大优势：供应链和市场风险分散、成本和利润可控、产品和服务更接地气、全球人才和技术共享，典型成功代表有华为、海尔智家、字节跳动等。其中，华为的海外营收在2008年最高占比达到75%，至2023年，华为在全球有16个主要研发中心，28个创新中心，产品在170个国家销售；海尔智家2023年海外营收1357亿元，占比52%，并且全都来自自有品牌，在全球有10+N个研发中心、34个工业园、117个制造中心、126个营销中心及23万个销售网络；字节跳动旗下的“TikTok”覆盖全球150多个国家和地区，2022年全年，TikTok以6.72亿次下载量位居全球第一，是2022年度全球最受欢迎的应用软件，截至2024年3月，TikTok美国用户达到1.7亿人。

案例分析 ： 华为全球化实践的总结及其启示

华为为什么被视为中国科技业的排头兵？其中关键在于华为在高科技领域，率先实现了全球化经营，并在全球范围和世界级竞争对手的竞争中，获取了竞争优势，占据了领先地位。

华为走出国门也属形势所迫，20世纪90年代中后期，华为一方面深陷和跨国电信设备巨头的惨烈的价格战，面临中国世贸谈判全面开放电信业的危机；另一方面国内电信运营商重组，互联网泡沫破灭导致市场需求下滑，再加上自身技术路线误判，导致自身面临市场被中兴、UT斯达康等围剿、蚕食的窘境。

华为在国内市场面临内外夹击的情况下，认识到最好的防守是进攻，唯有开辟第二战场并取得成功，方能扭转竞争中的被动局面。背水一战下，任正非在2001年1月18日欢送海外将士出征大会上的讲话中，发布了“雄赳赳气昂昂，跨过鸭绿江”的号召，这也标志着华为的全球化由小分队试水（1996—2000年）进入成建制全面开发阶段（2000—2005年），重兵投入加之全球电信市场迎来复苏，华为终于在俄罗斯、东南亚、中东、非洲等国家和地区的市场上撕开了口子，实现了全球市场的点状突破，在2002年实现海外收入5.52亿美元的基础上，逐年翻番，至2005年华为的海外销售收入超过国内销售收入，达到总销售收入的58%。从2005年到2013年则是第三个阶段，在这一阶段，随着全球化能力的提升，华为全面攻占发达国家市场，赢得了海外主战场的胜利，并于2013年超越爱立信成为全球通信设备行业的老大；而从2013年至今，华为进入全球领先和资源整合的第四个阶段，消费者业务异军突起，华为成为全球领先的ICT （信息与通信）基础设施和智能终端提供商，并进一步完成了在全球范围内资源（研发、人才、供应链等）的整合和布局，在全球先后成立了数十个COE能力中心（Center Of Enable），以及在全球人才高地建立起了大量的研究所、联合实验室、开放实验室（Openlab）等机构。

华为从“走出去”“走进去”到“带出来”，成功转型为高科技领域的全球化公司，其全球化的试错、摸索以及成功经验，对于目前正在和已经踏上全球化征程的中国企业来说，弥足珍贵，值得借鉴。具体可以归纳总结为以下四点。

第一，在斗争中学习斗争，快速补齐短板。

华为出海后即遇到销售、方案和交付脱节，合同履约风险高，合同及时齐套率低，项目中标率低，财务和业务脱节，管控滞后等严重管理问题，以及来自西方发达国家电信运营商苛刻准入认证的严峻挑战。华为以问题和差距为契机，在斗争中学习斗争，倒逼全面提升组织和产品能力，通过出海使企业的管理实现了第二次质变。

这给我们的启示是，企业出海首先要夯实管理内功，做好人才储备，如果企业自身管理太拉胯，无人可派，那出海将面临巨大风险。当然，企业也不可能等到准备得万无一失了再出海，因为企业出海，一定都会遇到在国内市场没有遇到的风险、困难和挑战，既可能是来自海外不同的用工、产业、税收等法规政策、文化习俗和政商环境，更主要和根本的是内部管理和能力不能满足海外市场和客户的差异化要求，这就需要企业针对客户的需求，以及出海过程中暴露的问题，倒逼内部快速成长，一边奔跑一边建设，快速补齐管理短板，完善体系建设，从而实现业务牵引管理提高，管理反向促进业务发展的良性循环。

第二，坚守深耕和长期主义。

实践证明，企业抱着快速赚钱、赚快钱，“打一枪换一个地方”的心态进行国际化，最终都难以成功。华为在2000年之前采取的策略是“区域试水+跟着项目走的机会主义”，效果很差，直至2000年把全球调整为八个大区，把最优秀的人才派出去，配备充足的资源，扎下根来，打阵地战“屡战屡败，屡败屡战”，锲而不舍，从而打开局面，实现了突破。华为秉持长期主义，不受短期外部经济波动的影响，“在别人惶恐时贪婪”。2008年爆发国际金融危机后，借西方竞争对手纷纷收缩战线之机，华为大举进攻，从而在海外众多市场上一举实现弯道超车。

第三，选择最适合自身情况的国际化策略，复制过去的成功经验。

在出海初期试错后，华为将国际化策略和路线明确为“农村包围城市”，先选择相对不成熟，对价格敏感，对质量的要求没有那么高的国家市场，然后再积蓄能力和经验，进攻成熟的发达国家主战场；而在竞争中，华为则坚持“以客户为中心”的原则，快速响应客户需求，提供比竞争对手更优质的服务。而这正复制了华为在中国市场沉淀的成功经验，先从竞争对手不愿、不能服务的边缘市场撕开口子，发挥人力资源的相对优势，多干脏活、累活，这种打法使华为快速打开了局面，取得了巨大的成功。

第四，打造有全球影响力的品牌。

企业全球化，由低到高的三个发展梯度，分别是产品全球化、资源全球化和品牌全球化。只能实现产品全球化而无法输出品牌影响力的企业，严格意义上只是代工厂，而不能称为全球化企业。拥有全球品牌影响力，将有利于企业提高产业链中的话语权，赢得定价权，从而建构起防范利润流失的护城河，而对中国企业来说，通过品牌输出改变国外认为中国企业只能生产低端、廉价产品的刻板印象，这一点尤为重要。2004年，华为在总部建立了战略与营销部，下属全球营销部、战略规划部、品牌部，并在各地区、国家均建立了相应的落地部门。同年，华为启动了“东方快车品牌计划”并制定了打造国际主流品牌的目标。经过十年努力，2014年，华为成为第一家进入“Interbrand全球最佳品牌100强”的中国企业，位居94位。2023年，虽然受到美国在全球的围堵打压，华为依然名列排行榜第92位，成为连续10年进入全球最佳品牌100强唯一的中国企业。

除了像华为、海尔、抖音集团这样已经声名显赫的企业，还有一大批中小型企业在海外细分市场上异军突起，成为当地的一线甚至是数一数二的品牌企业。另外，与传统企业先国内后国外的全球化战略不同，一批新锐企业一开局即面向全球化市场，并且取得了巨大的成功，这其中既有“利用传统成功模式，深耕欠发达地区市场”的传音，也有“领先创新C2B模式，起点直取美欧市场”的SHEIN（希音）。

案例分析 ： 传音——“利用传统成功模式，深耕欠发达市场”

传音是一家成立于2006年，总部在深圳但并不在国内出售产品，有“非洲之王”美誉的中国手机巨头企业。根据IDC 数据统计，2023年传音在全球手机市场的占有率为14.0%，在全球手机品牌厂商中排名第三，其智能机在全球智能机市场的占有率为8.1%，排名第五。其在非洲智能机市场占有率超过40%，在巴基斯坦智能机市场占有率超过40%，在孟加拉国智能机市场占有率超过30%，在印度智能机市场占有率为8.2%。

传音的全球化为什么如此成功？原因可以简要概括为：“利用中国耐用消费品企业在中国市场崛起的成功模式，深耕全球欠发达市场”。其中可以分为扎根非洲和在欠发达市场复制扩张两个阶段。

第一个阶段：扎根非洲。

传音成立后，经历了两年的摸索，决定深耕非洲市场，遂在2008年6月，正式开设了尼日利亚分公司。此时的非洲市场类似改革开放初期的中国市场，消费者购买力低，商业基础设施落后（缺乏专业经销商、物流商、售后服务商等），这在竞争对手眼里“一穷二白”的市场，被传音认为是最容易突破的商业处女地。传音把自己视同本地企业，成功复制“贴近市场进行产品设计，自建渠道、物流和售后”等这些中国家电、手机行业成功企业，在中国市场上战胜国外竞争对手，做大、做强的成功策略和模式。

贴近市场进行产品设计。

1.为了能够拍出深肤色人群的脸部细节以及在夜间实现清晰的面部识别，传音采集了海量的当地人群肤色数据进行分析，制定出本土化影像效果优化策略，开发出专属的相机、算法和智能美颜功能。

2.为了满足非洲消费者热爱音乐的偏好，内置了手机音乐App，而且增加了外放喇叭功能。

3.针对非洲电信运营商山头割据、跨网资费高、需要经常在不同电话卡间切换的情况，开发出了四卡四待等多卡多待手机。

4.为了适应非洲电力不稳、经常停电的环境，开发出了最高搭载超过一万毫安超大电池的超长待机机型。

5.针对非洲气温高的环境，特别提高了手机的抗汗性和抗腐蚀性。

自建渠道、物流和售后：与一些品牌企业把国内经销商带到非洲不同，传音在本地自建渠道，一家店一家店地跑出最早的经销商网络，恨不得做到有人的地方就有传音；在深入铺设经销网络的过程中，传音发现，“有货”和“能修”是影响消费者购买的优先选项，传音因此投入大量资金构建了自己主导的零售物流体系，并建立起以“Carlcare”品牌命名的独立售后维修服务体系。

传音最早在非洲并不是没有竞争对手，三星也在尼日利亚建立了工厂。正如欧美发达国家厂商所做的一样，三星只是把其他市场的低端机型直接拿到非洲卖。很多非洲人把传音视为本地企业和品牌，因为传音是第一家真正关注非洲人需求的手机厂商。

传音将中国互联网企业和智能硬件厂商的成功经验，结合本地实际在非洲“重做一遍”，凭借手机在非洲市场建立起来的影响力，裂变出众多的业务，形成领先的触达优势。传音旗下的itel、TECNO和Infinix三大品牌产品，分别搭载了独立开发的HiOS、itelOS和XOS操作系统，实现了软件预装以及对App的引流。其中，自主开发的音乐类应用软件Boomplay，截至2022年底，月活已经超过6800万用户，曲库规模超过9000万首，其中大部分都是非洲本土音乐版权资源，目前已经是非洲市场占有率第一的音乐应用软件。此外，还有非洲版“今日头条”Scooper、非洲版“支付宝”Palmpay、非洲版“抖音”Vskit和非洲版“UC浏览器”Phoenix……传音还在非洲市场布局智能硬件业务，包括手机配件品牌Oraimo和家电品牌Syinix。2022年第四季度，在BrandOS发布的“TOP100出海品牌社媒影响力榜单”上，中国家电公司共有五家上榜，分别是海尔、海信、TCL、美的和Syinix，其中Syinix位列第26。Oraimo在非洲TWS耳机市场的占有率已经超过了30%，排名第一。

第二个阶段：在欠发达市场复制扩张。

在非洲取得成功后，传音又将“非洲神话”复制到印度、巴基斯坦、孟加拉国、印尼等亚洲、拉美、东欧的欠发达的国家与地区。传音内部有个非常著名的口号——“Think Globally，Act Locally”（全球化视野、本地化执行）。每年传音都会设定公司级战略新市场和事业部级新市场作为市场开发的重点。在发力新市场时，传音的管理团队都会驻地数月，制定、研究和推进本地化策略。例如在印度市场，针对印度人爱吃手抓饭的习惯，传音开发了手势解锁功能，针对高端化的趋势，制定了不断“推高卖贵”的打法；在印尼市场，针对当地年轻人多，喜欢打游戏的特点，传音单独开发出易散热、高配置的游戏手机等。

2023年，传音非洲业务的营收已经降至总营收的35%，多区域布局，风险分散，让传音可以抵御任何单一区域的风险。至此，传音真正成长为一个全球化企业。

案例分析 ： SHEIN（希音）——“领先创新C2B模式，起点直取美欧市场”

SHEIN成立于2012年，以“自营服装品牌+时尚跨境电商”起家，其在国内非常低调但在全球市场上发展迅猛。2022年、2023年连续两年蝉联全球购物类App下载量冠军，成为被欧美年轻消费者追捧的中国企业。美国权威咨询公司Morning Consult发布的《全美十大增长最快品牌报告》显示，SHEIN与ChatGPT、可口可乐齐名，不仅位列“2023年十大增长最快品牌总榜”第四，也是唯一入选该榜单的中国品牌。据英国《金融时报》报道，2023年，SHEIN的GMV（商品交易总额）约为450亿美元，利润超过20亿美元，增速同比翻番。

SHEIN的全球化成功之道，与传音“利用传统成功模式，深耕欠发达市场”的方式恰恰相反，它的方式是：以领先创新的C2B模式，起点直取欧美的年轻人市场。SHEIN的发展历程可以划分为两个阶段：第一阶段依托中国发达的服装业供应链资源，成功打造“小单快反”模式；第二阶段通过扩展品类，打造“自营+平台”模式，进行全球资源配置来复制扩张“小单快反”模式。

第一阶段：成功打造“小单快反”模式。

小单快反（小批量、快速反应）是SHEIN创新开发的全球领先的快时尚供应链模式。这种模式会对本地市场进行实时在线数据和趋势分析，并针对所有产品以100～200件起订，如果销售趋势见好，就立刻补单，不达预期则中止生产。这种模式能够对瞬息万变的市场快速反应，充分挖掘消费者需求的同时加速库存周转，大幅度降低上下游的库存，从而建立起无可匹敌的多（款式、品类）、快（快速响应）、新（紧跟时尚）、省（价格低）的竞争优势。

传统服装行业的供应链一直深受大规模、长周期模式下高库存、反应慢的困扰。ZARA凭借强大的IT系统，用“少量现货、快速追单”的模式，实现了14天上新。相比ZARA用了40年达到这样的效率，SHEIN只用了不到10年就打造了比ZARA周转更快的供应链。拿最小起订量来说，ZARA是500件，SHEIN则是100件。这意味着同样生产3000件产品测试市场反应，ZARA只能测试6款，SHEIN则是30款，SHEIN在占用更少库存的情况下，压中爆款的概率却成倍提高，从而形成“更多爆款、更低的价格”的碾压优势，这正是SHEIN被欧美年轻人追捧的根本原因。

“小单快反”是很多行业和互联网大厂都追求的模式，但少有成功，其最大的挑战是如何深度集成并与供应商建立紧密协作关系，而这正是SHEIN在竞争中打造的核心壁垒。SHEIN花了近10年时间，深入渗透市场并整合供应链、制定统一标准、参与企划开发、安排生产排单、把控质量管理，在技术、人力、资金上赋能和支持广东成百上千家“各自为战”“粗放管理”的供应商上链升级、改造和数字化转型，实现了全链生产和管理的在线化。例如，在生产过程中，厂家可以看到每个款式在做哪个工序，是不是有偏差；SHEIN则利用线上工具给出具体的质检要求，并且通过线上看板帮助工厂识别出运营问题。

第二阶段：复制扩张“小单快反”模式。

1.利用“小单快反”进行多品类、多产业扩张，形成“自营+平台”的双轮驱动模式。

在服装行业成功打造“小单快反”柔性供应链模式后，SHEIN开始在其他行业进行复制。SHEIN经营的产品遂从服装扩大到美妆、家居、鞋履、箱包、配饰、百货、个护、电子产品、汽车装饰、运动户外、母婴用品、床上用品、宠物用品、办公学习等全品类产品，由此SHEIN的经营模式也演变为“自营+平台”的双轮驱动模式。在平台模式下，SHEIN提供自主经营和代运营两种方式。对于没有经验的卖家，SHEIN可以提供包括商品运营、物流、仓储等在内的一站式服务；而对于拥有经验的卖家，SHEIN则利用平台资源和打造品牌的成功经验模式，赋能品牌成长。SHEIN向多品类扩张的另个一原因是国内产能出海，跨境电商需求高涨。数据显示，五年来，我国跨境电子商务进出口增长近十倍，同时国内领先的电子商务发展和积累的方法论同样可以移植到全球市场，成为企业新的增长点。2023年，SHEIN进一步推出“全国500城产业带出海计划”，目标是深入全国500城产业带，提供从生产、销售到品牌的一体化赋能，将电商和柔性供应链打通，帮助产业带出海。

2.将“小单快反”模式进行全球化输出和资源配置。

不仅局限于国内，SHEIN进一步通过收购国外知名品牌以及全球产能布局，把“小单快反”的柔性供应链模式进行全球复制和扩张。SHEIN先后收购了全球知名品牌Forever21和被欧美年轻消费者熟知的时尚品牌Missguided。对于SHEIN来说，这一方面扩大了品牌在全球的影响力，提升了销量，拓展了用户；另一方面，Forever21和Missguided的产品将由SHEIN生产，无疑给SHEIN供应商带来更多的订单。对于被收购的品牌来说，SHEIN领先的柔性供应链模式和电商经验，以及庞大的用户数量，也必将帮助它们提升内部运营效率，获得更大的发展空间。拿Missguided来说，以前供应链2～4周的设计、生产时间可以被SHEIN缩短到一周，海运成本也将被SHEIN大体量的运输摊薄。SHEIN在加大中国供应链布局的同时，也在把供应链拓展到全球，这样一方面距离核心市场更近，可以缩短配送时间，另一方面也可规避供应链的地缘风险。SHEIN在土耳其、巴西与约1000家制造商合作，目前SHEIN在欧盟地区有20%的销售额来自土耳其工厂，并计划在2026年实现巴西市场85%的销售额来自当地卖家和制造商。

SHEIN在利用国内服装行业优势产业链，成功打造出“小单快反”模式的基础上，进一步进行跨品类、跨品牌、跨国的复制和扩张，从而走出了一条以全球领先创新模式实现全球化的特色之路。 s/tcfqaImQROAfjdNEf5IPixgoC9uBHMPjGoBT4AJg3QwklJ/U8KBsGRVBMhT6m0