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领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或者个体实施影响的过程（Northouse，2001）。领导者对领导方式的选择很大程度上是依据所处的系统、行业背景和文化习俗背景，并非完全由个人意志决定。我们在访谈中发现，一个人民调解委员会的主任会对整个人民调解委员会起到很大的作用。例如，昌平区某人民调解委员会主任就谈到，自己本身要亲自对矛盾纠纷进行调处，还要带动大家的工作热情和服务意识。由于人民调解工作的独特性，他要求自己要设身处地服务于人民调解员，服务于当事人，同样，自己把这种服务意识也带给了本人民调解委员会的其他人民调解员。而对于接受人民调解委员会主任管理的人民调解员来说，人民调解委员会主任不仅了解法律常识、知晓心理技能、了解调解业务，在人性上的闪光点更突出，对于当事人和团队内其他人民调解员的关心、照顾和服务，也使得人民调解委员会主任更具吸引力。他们会主动以人民调解委员会主任的服务意识和行为来要求自己，使自己在工作上与人民调解委员会保持一致的方向和步伐。可见，人民调解委员会主任的服务型领导风格是自我选择、社会背景、文化环境、工作要求共同作用的结果。
服务型领导（servant leadership）又称为仆人型领导、公仆型领导等，是组织行为学领域新涌现出的一个领导类型，并且逐步成为学术界的研究热点（Dierendonck，2011）。服务型领导是随西方工业革命以后领导理论的发展而兴起的人性化领导方式，最早由Greenleaf（1970）在《领导即服务》一文里面提出。他认为，伟大的领导者首先应是一名服务者，把服务他人、服务组织、服务社会置于自身的利益之上，一个人身上能够同时体现“领导者”和“服务者”这两种角色，并把“服务”作为其身上的核心特征，而且生存得卓有成效。针对此定义，20世纪90年代以来，国内外学者对服务型领导的定义进行了各种解读。Graham（1991）认为，服务型领导者是谦虚地服务员工，而不是反向地希望员工服务于他，重点关注的是组织内外被服务者的最优先需求。Spears（1996）则从认知的角度出发，认为服务型领导强调的是领导者应当尊重下属的价值和尊严，善于进行资源的分享，授予下属发展的机会，并且愿意长期成为服务者。Laub（1999）也认为，服务型领导是领导者把追随者的利益置于个人利益之上，服务型领导会为了实现组织利益和团队中他人利益而自愿分享其地位和权利。Hunter（2004）提出，服务型领导是为了使员工有共同的奋斗目标而充分发挥领导的能力，并且使自己的领导能力得到员工的充分信任，因此服务型领导的核心是充分发挥自己作为领导的影响力，为他人的利益着想，努力实现他人的目标。本研究采用的是此定义。
表2-1 服务型领导定义
Spears（1998）借鉴Greenleaf的研究，提出了服务型领导者最显著的十个特征。在服务型领导者的成长过程中，这十个特征起着关键的作用，包括“善于倾听、有同情心、善于抚慰心灵、自我认知、有说服力、有全局观念、有远见卓识、有管家精神、愿意培养他人、建设社区等”。Laub（1999）构建了一个领导行为评估模型，从领导者尊重员工、帮助员工发展、参与社区建设、坦诚待人、领导员工以及分享领导权六个方面计量服务型领导行为，该量表由66个计量项目组成。Page和Wong（2000）提出服务型领导由四个维度构成：特征维度（领导者的个性特征，如正直、谦逊、乐于为人服务）、关系维度（领导者与员工的关系，如关心他人、授予他人权力、帮助他人发展）、任务维度（领导者的工作任务，如构思愿景、确定目标、领导）和过程维度（领导者影响组织绩效的方式，如树立榜样、团队建设、分享决策权）。在这之后，Russell和Stone（2002）、Dennis和Winston（2003）、Sendjaya（2003）等学者也提出了自己的理论观点。Dennis和Winston（2003）收集了529份有效问卷并对数据进行主成分分析，得到20个项目组成的服务型领导量表，由授权因（Empowerment）、服务因（Service）、远景因（Vision）三个维度组成。之后Dennis和Bocarnea（2005）开发了具有五个维度（授权、大爱、仁慈、信任和愿景）的服务型领导量表。Russell（2011）提出，服务型领导应该具备“服务他人、树立愿景、信誉、信任、以身作则、开拓进取、欣赏他人、合理授权”等特征。汪纯孝等（2009）学者设计并检验了中国情境下的企业服务型领导的量表，得出了服务型领导的十一个维度：尊重员工，关心员工，帮助员工发展，指导员工工作，构思愿景，平易近人，甘于奉献，清正廉洁，开拓进取，承担社会责任和授权。高中华、赵晨（2014）在国内外学者研究的基础上，开发了一个适合中国情境的7题项量表。
Barbuto和Wheeler（2006）、Liden等（2008）分别通过对“管理者—员工”配对样本数据进行分析，前者的研究成果得出服务型领导的五因素结构（利他主义、情绪抚慰、智慧启迪、说服引导、社会责任）；后者Liden（2008）归纳出了服务型领导包括“概念技能、授权、帮助下属成长和成功、把下属放在第一位、行为道德、情绪抚慰、为社区创造价值”七个维度并开发出具有28个题项的量表，后又据此提出7个题项的全球服务型领导量表（简版）（SL-7）。Liden等（2015）发现SL-7和SL-28间高度相关，并且他们比较时采用的样本包括来自中国、新加坡等华人社群的样本。这些发现表明，SL-7的效度很好，并且SL-7很适用于想要测量不同国家的服务型领导的学者。
表2-2 服务型领导测量量表
领导权变理论认为，并不存在普遍适用的领导风格或领导方式，领导风格的有效性不可避免地会受到情景因素的影响。服务型领导也是如此。领导行为具有很强的文化方面的异质性，不同的文化背景会导致领导的内涵和效能会产生很大的变化和差异。领导者对其领导方式的选择，在很大程度上会反映其所处的文化背景，而非完全由个人的意志所决定。
Greenleaf（1970）最初提出服务型领导这一概念。他认为，服务型领导是一种超越领导者个人利益的领导方式，伟大的领导者都会把服务他人、服务组织、服务社会置于自身的利益之上，其核心特征就是“服务”。服务型领导强调“服务他人”并且身体力行，把下属的需要、愿望和兴趣放在最为优先的位置（Greenleaf，1970）。通过向下属提供榜样示范和必要的指导培训，服务型领导者“服务他人”的特征会传递至下属身上，使下属成长为“服务型员工”（Greenleaf，1970）。
有别于以往以组织福祉为终极目标的领导风格，服务型领导真正关心的是领导者要为追随者提供服务（Greenleaf，1970）。服务型领导身上具有公仆的特质，包括使命感、共情、谦逊和博爱等（Sun et al.，2014）。相比于其他类型的领导风格，服务型领导本身就是一种无条件服务下属的自我激励行为。Ng和Koh（2010）也指出，具备自我提升和自我超越的价值观是成为服务型领导的必要条件。
（1）种族。Washington（2006）等人在美国所做的研究表明，有非洲血统的美国领导者相较于白人领导者会表现出更多的服务型领导行为，种族与服务型领导之间的相关性较高（r＝0.36，p＜0.01）。而在他们之前的研究都显示，种族与服务型领导行为不相关。为了化解这一矛盾，他们随后对出现这一结果的原因进行了分析，认为以前的研究之所以没有显示出种族与服务型领导之间的相关性，原因在于，之前的研究主要是在同种族的情境下进行的，几乎没有出现被试样本是跨种族的情境。同时，也可能是非裔美国人与白人之间的文化差异造成了这一结果。相较于美国白人社会，非裔美国人的社会人际关系更加紧密（Collins ＆Gleaves，1998），由此使得非裔美国人更加愿意去服务他人。
（2）价值观与人格特质。Washington（2006）等人发现，不仅种族会影响领导者的服务行为，而且领导者的价值观与人格特质也会对其服务型领导行为产生影响。领导者价值观中的移情（Empathy）和正直（Integrity）两项与服务型领导呈正相关。移情使领导者能从下属的角度来考虑问题，正直能够促进领导者与下属之间的信任，增加其实施服务行为的概率。领导者人格中的“宜人性”（Agreeableness）对其服务型领导行为有重大影响，原因在于“宜人”的领导更加愿意帮助与关心他的下属（Costa ＆McCrae，1985），而这与服务型领导的内在要求不谋而合，从而促使了服务型领导行为的产生。
（3）自主性（Self-determination）。Van Dierendonck等人（2009）的文章指出，自主性是领导产生服务型领导行为的关键因素，其原因在于自主性来自对胜任、自主与关系三种基本心理需求的满足。这三种心理需求分别是感受到自己是有能力可以胜任的、感受到自己和他人的联系以及感受到自己是有自主权的。当这三种心理需求得到满足后，领导会更好地使用自己的个人资源来和他人建立良好的关系以及帮助他人建立自主性。因此，自主性更容易促使领导者产生服务型领导行为。
（4）文化因素中的仁慈导向（Humane orientation）因素。根
据Kabasakal和Bodur（2004）的定义：仁慈导向是指在一国文化中“社会或组织鼓励和奖励个体保持公平、无私、友好、慷慨以及关心他人的程度”。根据Van Dierendonck（2011）的研究发现，当社会中的仁慈导向这一文化特征较为突出时，这个社会中的个体更加愿意关心他人、对他人友好以及更能容忍他人的错误。因此，仁慈导向较为突出的社会相较于仁慈导向不突出的社会更容易出现服务型领导行为。
针对服务型领导的结果变量的分析，可以简单地分为两类：个体层面和团队层面。
Liden等（2008）发现，个体层面的服务型领导（即下属感知到的服务型领导）相较于变革型领导和领导成员交换（Leader-Member Exchange，LMX），对结果变量的解释作用会更强。因此，员工更容易受到服务型领导的影响。Liden（2008）还认为，服务型领导维度中的“帮助下属成长和成功”这一维度可以提高下属的组织承诺和工作绩效。另外，Liden（2008）等人还通过采用新开发的MMSL量表对服务型领导与下属的绩效进行了研究。在控制了变革型领导、领导与下属交换两个变量之后，多元层次回归结果显示，服务型领导对下属绩效的变异解释量为5％（p＜0.01），并且下属绩效主要是受到服务型领导中“遵守道德”这一维度的影响。
Grant（2008）根据社会学习理论指出，服务型领导可以通过树立行为榜样来激发下属的亲社会动机，从而使下属获得高水平的工作热情。而Reinke（2004）也通过研究指出，服务型领导和领导成员之间的信任水平呈显著正相关关系。现有的研究在关注服务型领导对追随者的影响时看到了三个方面的结果：自我实现（追随者的心理需求、自我提升）、积极的工作态度（工作满意、组织承诺、授权、工作投入等）以及绩效（组织公民行为、团队效能、任务绩效、服务绩效）（Van，2011）。
新的研究发现，服务型领导可通过一系列中介机制影响下属服务绩效（凌茜，汪纯孝，2012；Chen，Zhu，＆Zhou，2015；Liden，Wayne，Liao，＆ Meuser，2014）。Liden等（2014）就指出，服务型领导不仅创设出融洽的工作氛围，而且服务型领导也与绩效有关的结果变量呈正相关。Chiniara和Bentein（2016）还通过实证研究揭示了个体层面的服务型领导通过满足追随者心理需求，进而使得追随者的组织公民行为、任务绩效均得到显著提升。
在团队有效性和团队绩效方面，Mahembe和Engelbrecht（2014）指出，服务型领导通过组织公民行为可以显著提高团队有效性。也有研究表明，知识共享氛围在服务型领导与团队绩效之间可以起到中介作用（Songet al.，2015）。Sousa和Dierendonck（2016）认为，团队共享服务型领导通过整合团队成员行为，进而提高整个团队的绩效。在承诺和绩效方面，服务型领导还可以显著提升团队承诺（Dannhauser et al.，2006）和团队效能（Irving，2004）。
Irving和Longbotham（2007）通过使用Laub的OLA问卷，以企业、教会、非营利组织为样本，研究了服务型领导与团队效能（Team effectiveness）之间的关系。结果显示：企业中服务型领导与团队效能之间的相关性高于两者在教会与非营利组织中的相关性。这说明服务型领导是团队效能的重要预测源。
Walumbwa等（2010）研究表明，团队服务型领导水平与个人组织承诺、自我效能及组织公民行为之间呈显著正相关。同时，服务型领导还可以提高员工工作绩效、工作满意度以及员工对领导的信任度，降低反生产行为和员工工作倦怠，从而为组织带来更大的效益（王博艺、顾琴轩，2012）；而且服务型领导也可以满足下属的自主性和成长需求（朱玥、王永跃，2014）。有些学者进一步对服务型领导和家长式领导进行了比较，结果是家长式领导行为能显著提高员工的工作绩效，而服务型领导行为能够显著地提高员工的工作满意度（于海波等，2014）。
服务型领导是超越领导者个人利益的一种领导方式，强调的是“服务他人”并身体力行，把下属的需要、愿望和兴趣放在最为优先的位置（Greenleaf，1970）。通过向下属提供榜样示范和必要的培训指导，将服务型领导者“服务他人”的特征传递到下属的身上，使下属也成长为“服务型员工”（Greenleaf，1970）。基于对服务型领导的文献梳理发现：现阶段，服务型领导行为对员工（下属）的影响的研究主要还停留在员工（下属）的心理因素层面（如下属的信任、工作满意度、组织承诺等），而对服务型领导行为对员工（下属）行为带来影响的研究还比较少。
尽管领导风格有很多种，但是在人民调解员的调解工作情境中，人民调解委员会主任与调解委员会内的人民调解员共谋愿景，主任支持人民调解员的工作，提供人民调解员所需要的各种服务，把人民调解员的利益置于自身的利益之上，寻求的不是自己被服务，而是去服务别人，他们把领导职位看成是帮助、支持和协助他人的机会，能够满足人民调解员的自主、成长需求，从而提高人民调解员的工作积极性、主动性，帮助人民调解员也成长为服务者，从而使整个组织受益。可见，这种领导风格可以界定为服务型领导，人民调解委员会的服务型领导风格是符合人民调解工作的领导方式，在人民调解委员会主任的服务型领导下，人民调解委员会主任和人民调解员树立共同的目标和期许，服务于当事人，努力做好人民调解工作。