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如果你住在新泽西或在那里工作，那么你有几百家银行可选择。大型的银行，如大通（Chase）；中等规模的银行，如商业银行（Commerce）；社区银行，如哥伦比亚储蓄银行（Columbia Savings）。顾客该如何挑选一个地方来理财呢？
在这场较量中，打开收音机，就听到鲍勃·考克斯（Bob Cox）的声音，他是资产200亿美元的萨米特银行（Summit Bank）的总裁。他的论调如下：
我们总是在寻找为您服务的更好方法。
我们会倾听每位顾客的想法，无论大小。
再高职位的员工也要仔细聆听。
我们正在向更高的目标前进。
很遗憾，鲍勃，这些主意在这个超级竞争的世界中救不了你。你的竞争对手们也读过同样的书，接受过同样的培训。
对身处这种环境的萨米特银行的顾客而言，合理的质量和服务是预期之中的，而不是决定胜负的关键。
换句话说，如今质量是最基本的要求，已算不上是一种差异性。了解并热爱顾客是基本要求，也已算不上是一种差异性。
的确，20世纪90年代已经发生过一场质量大战。企业的领导者们需要工具和技术来评估质量。一大批专家和学者推出著作，不断争论，讨论如何定义、预测和确保这个叫作“质量”的难懂的东西。
这些人提出了大量首字母组合词和流行词，让人六神无主。比如七个老工具（Seven Old Tools）、七个新工具（Seven New Tools）、全面质量管理（TQM）、统计过程控制（SPC）、质量功能展开（QFD）、CQL以及其他只要能凑在一起的三个字母的组合。
仅在1993年，市场上就有422本书的书名中印有“质量”一词。如今，却只剩下一半数量。（我们肯定已经赢了这场战斗。）
多项调查显示，今天的顾客能够看到身边的质量改进。汽车造得更好了，小电器更耐用了，电脑也附有用简明英语叙述的使用说明。
民意调研公司思达奇国际（Roper Starch Worldwide）的编辑主任这样解释道：“如今所有品牌都得加倍努力才能领先。他们不断加大资金投入以满足顾客的需求。顾客还是上帝，这一点看来不会很快改变。经济状况改善的同时，顾客没有放低标准，反而要求更高了。”
我们当中有谁会不喜欢更好的产品或者无缺陷保证呢？
但是，质量带来回报了吗？哦，这还尚未定论。
盖洛普为美国质量控制协会（American Society for Quality Control）做的调查发现，接受调查的执行官中只有28%的人表示从质量努力中获得了显著的成果。（“显著”的定义是盈利增加或市场份额扩大。）
英国贸易和工业部（British Department of Trade and Industry）所做的类似研究表明，接受调查的公司中有86%的公司设计和实施的先进生产系统没能带来任何质量、灵活性和保质期方面的改善。更糟的是，43%的公司没能提升它们的整体竞争地位。
那就试试降低质量并在今天的市场上竞争。祝你好运吧。顾客的期望可不会消失，无论你为了跟上步伐而要付出多么大的代价。
如果质量是场战斗，争夺顾客就是一场生死决战。
《哈佛商业评论》上发表的一份标志性的研究提出，企业通过降低5%的顾客流失率就能至少增加25%的利润。天哪，你能听到警钟在整个国家的会议室里回荡吗？
论坛、图书和顾问告诉我们1001条方法去吸引、热爱、结交或紧紧抓住那个叫顾客的人。
有人告诉我们，顾客是合作者，是首席执行官，是上帝，是蝴蝶。（不用问。）
顾客的反馈信息意味着每次抱怨就是一份礼物。优秀的售后服务能终生留住一个顾客，要学会管理顾客生命周期。
这足以把你推入一个不求利润的世界。
世纪之交，《营销管理》（
Marketing Management
）总结道：“实际上，如今每个企业都准备好让它的顾客满意。它们每天都在重复‘我们愿意为之付出一切’。”
当然，这些是例外。比如，美国国内航空公司的乘客数量创了新纪录，股票市场升得很高，但是，对乘客而言，这并非繁荣时期。抱怨正不断增加，这些抱怨涉及超额预订、腿部空间不足、行李托运出错，航班延误的信息不全或信息误导，以及里程容易积累但几乎无法兑现等问题。
赞恩车行（Zane's Cycles）是康涅狄格州单店最大的自行车销售行，让我们看看它是如何靠顾客导向获得成功的。自行车销售行业的竞争已经达到白热化，但克里斯·赞恩（Chris Zane）的销售额却能每年持续增长25%。
他是如何做到差异化的呢？答案就是他的“经销商终身保修”。赞恩车行售出的每一辆自行车都能获得保证：如果自行车发生故障或者需要维修，他会采取一切措施让顾客能够重新使用，而且免费。他的保修承诺是：
● 赞恩车行将为售出的每一辆自行车提供终身服务和维修。
● 如有需要，赞恩车行可把自行车生产商的保修期延长到对缺陷和做工实行终身保修。
● 对于赞恩车行售出的附件或部件，赞恩车行将把生产商的保修期延长到终身保修。
你可能会认为克里斯的脑子出问题了。毕竟那些真正的自行车手会骑很长的路，自行车肯定有大磨损。他的竞争对手们肯定认为他疯了。
然而，他的疯狂中是有想法的。他的技工往往一开始就装配好每一辆新车，因为他们知道只要顾客买下车，他们就要免费提供服务。
更重要的是，终身保修会让最佳顾客成为回头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他们经常骑，所以需要定期服务。这对生意有帮助，因为这些最佳顾客每次来赞恩车行做维修或保养时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。
赞恩车行的宗旨是，顾客知道它的差异化之处，并且以忠诚回报它。
1983年，美国航空公司推出了特级优待计划。那时，该公司确实相信里程奖励能起到以下作用：
● 激励品牌忠诚度。
● 把想捞便宜的竞争对手的顾客吸引过来。
● 将美国航空公司同联合航空公司及其他所有航空公司区别开来。
如今特级优待计划在全球有3000万名会员，其中仅在巴西就有50万会员。公司管理层没有料到的是，竞争对手竞相推出了类似计划。而且，计划一旦开始实际上就不可能停下来。
如今，每家航空公司都赠送里程。假如你经常在夏威夷岛周围飞行，你的飞行里程会让你得到阿罗哈航空公司（Aloha Airlines）的一个阿罗哈通行证。飞到曼谷进行商务旅行？泰国航空公司（Thai Airways）有皇家兰花（Royal Orchid）计划。
且慢。航空公司应该售票，而不是赠票。常旅客计划按理是靠顾客服务赚钱的机会，但它却带来了负面影响：
● 降低了对付费机票的一部分需求。
● 限制了像夏威夷之类的大众度假胜地的可供舱位。
● 惹恼那些不能兑现里程的好顾客。
以下是得克萨斯州农工大学营销学教授兼零售研究主任里奥纳多·贝里（Leonard Berry）的无奈结论：“他们没有做的事是针对常旅客为发起计划的航空公司实施差异化，并使这种差异化达到弥补成本和缺点的程度。常旅客概念实质上是针对好顾客的价格利益，这简直太容易模仿了。”
一位更精明、要求更高的顾客对每个营销人提出了更高的标准。
现在当地的百吉饼店也有常客计划。（半打芝麻百吉饼？到这儿来，让我给你打卡。）
从不知名的网站订购的不知名的CD也有退款保证。（它们以此为荣。）
加利福尼亚的一个保健组织发布了一份报告卡，根据临床效果和病人满意度，对几百个医生团体进行了评级。（得分最高的前10%被评为“最佳从业者”。）
现在是做顾客的最好时机吗？还是别的什么时候？
去问问西雅图一家规模较大的银行即可知晓，他们发现零售顾客对回复投诉和解决争议的拖拉行为变得越来越不能容忍。一些深度调查揭示了其中的原因：诺德斯特龙（Nordstrom）是当地的一家百货连锁店，它以对顾客服务的执着程度闻名，是它改变了银行顾客的想法。设想你是银行，该如何对你的顾客说：“哦，那是诺德斯特龙的做法。记住，我们只是一家银行。”
如果顾客已经期望很高，那么令人难忘的服务也不会让你抵达得分区，它只是让你留在竞争队伍中。
顺便提一下，你所有的竞争对手也正设法取悦顾客。
即使是在马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的标准上得分很高，或者实际获得了鲍德里奇奖，也很难确保成功。鲍德里奇奖的获得者们可能股价剧烈波动，经历产品开发的拖沓，并在新投资项目上亏钱。
20世纪90年代的最大营销神话是“服务顾客”成了竞争的主题。
许多营销人活在梦境之中，相信存在未开发市场的神话。这种信念认为营销只有两个参与者，那就是自己的企业和顾客。在这种幻想中，一个企业开发出迎合顾客需求的产品和服务，然后就能靠营销去收获利润。
然而，事实上不存在未开发市场。营销的现实是，市场是由顾客构成的，但这些顾客被一群竞争者或强或弱地控制着。因此，每个营销活动除了要留住自己的顾客，还要想方设法把对手的顾客抢过来。
这就是差异化所能办到的事情。要成功，不仅要了解你的顾客，还要让你的顾客了解你。
还有一点：顾客满意并不等同于顾客承诺。
国际质量机构的研究表明：
● 声称满意的顾客中超过40%的人在更换供应商时毫不留恋。（选择这么多，时间这么紧。）
● 拥有某个生产商的汽车的人中，89%的人表示他们非常满意，67%的人表示有意从该生产商处再购买一辆车。但是，事实上只有不到20%的人真的那么做。
这些就是你忙着献殷勤的可爱的顾客吗？他们可以抛弃你，也能够抛弃你。
看看服务之王诺德斯特龙发生了什么。1999年4月19日版的《商业周刊》上刊登了一篇文章，题目为“好的服务还不够”。该文章谈到了诺德斯特龙销售增长乏力，盈利令人失望，股价忽上忽下。文章把这一切归咎于过度扩张。
然而，威廉·E.诺德斯特龙（William E. Nordstrom）却这样说：“我们没能跟上顾客多变的需求。”
如果你的公司不能跟上步伐，它就会变成一家没有差异化的普通百货公司。
迈克尔·波特也许是哈佛商学院有史以来最知名的教授，多年来他对差异化谈得颇多。
迈克尔·波特在其最近的论文集《竞争论》（ On Competition ）中，最终摆正了质量和顾客热情的位置——他把运营效益和战略区分开来。
运营效益意味着在同样的运营活动中，你比对手做得更好。运营效益可以成为短期竞争优势的来源，然而从长远来看，它是远远不够的。
波特观察到，随着企业之间竞相互为标杆，彼此变得越来越趋同。
他说，企业必须把自己定位成和对手不一样。这意味着在它们的行业中找到一个独一无二（并有意义）的差异点。
波特说：“运营效益意味着你在同场比赛中要跑得更快，但是战略就是帮助你选择不同的比赛，因为只有这样才能让你赢。”
波特教授看到了希望。
在这一章开头，我们说过质量和顾客导向极少能让你做到差异化。
中西快捷航空公司（Midwest Express Airlines）就是特例。
中西快捷航空公司是一家成功的区域航空公司，它真正把服务和顾客导向做成了自己的差异化。
在登机口它提供免费咖啡和报纸，它还提供牛排和虾套餐、巧克力脆饼、和蔼可亲的空乘服务员以及不拥挤的座位。最好的一点就是，以上服务都包含在基本票价中。现在说说其中的秘诀：它主要把机票卖给商务人士，而不是那些四处寻找低价票提前预订的休闲旅行者。
在一段时间里，中西快捷航空公司凭借顾客导向非常成功。然而，上涨的燃料成本、老旧的飞机以及快速扩张，开始让它承受成本压力。要做到顾客导向，需要付出高昂的代价。而且，如果你不能因你的服务而收取更多的费用，情况就会变得非常难堪。中西快捷航空公司近几年处境艰难。
看看雷克萨斯和宝马，它们提供非常昂贵的服务项目，然而它们的车售价高，所以有能力承受那些额外成本。
所以，以服务作为差异化的启示是：只要你有能力承受，你确实能以此作为战略。