1.1 21世纪全球市场竞争的主要特点

自20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速进步和生产力的快速发展，尤其是新质生产力概念的提出，以及顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争不断加剧，再加上政治、经济、社会环境的巨大变化，市场需求的不确定性大大增加，企业面临产品需求多样化和个性化、缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改善服务的压力。所有这些变化都要求企业对市场快速做出反应，源源不断地开发出能够满足用户需求的定制化产品来占领市场以赢得竞争优势。毋庸置疑，这种状况将在21世纪进一步强化，企业面临的竞争环境更为严峻。

随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也在不断变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者把握资源应用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。与20世纪市场竞争的特点相比，21世纪的竞争有了新的特点。下面我们就从历史发展的角度加以阐述。

1.1.1 产品生命周期越来越短

随着消费者需求的多样化发展，企业产品开发的能力也在不断提高，新产品的开发周期大大缩短，其生命周期也越来越短，特别是在科技、时尚和娱乐行业中表现尤为明显。例如，进入20世纪80年代之后，美国国际电话电报公司（AT&T）新电话的开发周期从过去的2年缩短为1年；惠普公司（HP）新打印机的开发周期从过去的4～5年缩短为22个月，而且产品开发周期还在不断缩短。智能手机市场是产品生命周期缩短的典型例子。新款智能手机几乎每年都会发布，老款型号的手机很快就会被视为过时产品。例如，苹果公司的iPhone系列和三星公司的Galaxy系列都遵循这一模式。这不仅仅是因为技术的快速进步，还因为市场竞争的加剧和消费者对新技术的渴望。再如，某生物制药企业的总经理说：“如今市场变化的速度太快，有的企业一年推出一个新产品都不能满足市场需求，企业迫切需要加大新产品的研发力度。以前一个新产品可以‘吃’五六年，现在产品的生命周期大大缩短，特别是生物医药产业，如果没有新品研发，很快就会被淘汰。”而在汽车行业，随着电动汽车技术的快速发展，汽车模型的更新换代也在加快。传统汽车厂商和新兴电动汽车公司都在加速推出具有先进技术和性能的新车型，以应对日益激烈的市场竞争和满足消费者对可持续交通解决方案的需求。

产品生命周期缩短、革新换代速度加快，使得产品在市场上存留的时间大大缩短，企业在产品开发和上市时间方面的活动余地越来越小，给企业造成的压力也就越来越大。例如，当今的计算机及数码产品，几乎是一上市就过时了。2013年以来，传统的PC（个人计算机）厂商就在想办法改变这一令人紧张的现状。不断提升的性能、更加轻薄的形态、更加精致的设计，这些是PC厂商一直在追求的产品进步点。然而，即使是这样的微革新，也赶不上用户需求的变化速度。虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研发一代、构思一代”的说法，但是这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前就显得力不从心。许多企业曾红火过一阵，但后续产品开发跟不上，当产品落伍之时，就是企业倒闭之日。

显然，由于技术进步、消费者偏好变化和市场竞争加剧，产品的生命周期正在各个行业中普遍缩短。企业必须不断创新和适应快速变化的市场环境，以保持竞争力。

1.1.2 对订单的响应速度要求越来越高

一般来说，品种、质量、价格、时间和服务是决定企业竞争力的五大要素，但在不同历史时期，这五大要素对企业竞争力的作用是不同的。在工业化初期，企业主要依靠价格进行竞争，这时成本起主要作用；第二次世界大战以后，随着工业化水平的提高，质量逐渐成为影响竞争力的关键；20世纪80年代以后，企业竞争和经营环境发生了深刻的变化，竞争力逐渐转移到品种和服务上；90年代以后，随着科学技术的进步、经济的发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争更加激烈，面对不断变化的市场，企业不得不快速做出反应，不断开发出满足客户需求的定制化产品，以快速占领市场并赢得竞争。因此，我们所说的企业要有很强的产品开发能力，不仅是指新产品的品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能加快对客户需求的响应速度。例如，20世纪90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一款新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型需要5～7年。可以想象，美国汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对现在的企业来说，市场机会几乎都是稍纵即逝，留给企业思考和做决策的时间极为短暂。一家企业如果对客户需求的反应稍微慢一点，那么很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足客户需求，已成为当今所有管理者最关注的问题之一。

技术进步和客户需求的个性化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着不断缩短相应周期的巨大压力，竞争力的决定因素最终转移到时间上来。尤其是随着数字化和全球化进程的加快，客户期望更快地获得服务和产品。毋庸置疑，谁能对市场的变化快速做出反应，迅速将新产品推入市场，以最快的速度满足客户需求，谁就能在市场中获得竞争优势。因此，各国企业纷纷将制定竞争战略基点建立在时间的基础之上，出现了 基于时间的竞争 （time-based competition）思想。企业实施基于时间的竞争战略，旨在改善企业中与时间有关的各种绩效指标，快速对市场变化做出反应，获得竞争优势。

企业对订单的响应速度要求越来越高，这一点在多个行业中都有明显体现。制造业企业，尤其是那些提供个性化产品的企业，正在采用更灵活的生产系统来快速响应订单。物流和配送服务也在快速发展，以满足即时配送的需求。例如，美团、饿了么、UberEats和DoorDash使得餐厅能够在几分钟内响应订单，而配送人员则确保在最短时间内将食物送达顾客手中。在技术服务领域，云计算提供商如亚马逊云计算服务（AWS）、腾讯云、阿里云平台可以使企业几乎即时获取计算资源，以响应业务需求的变化。这意味着企业可以在几分钟内扩展或缩减资源，以适应用户需求的波动。在电子商务领域，京东、阿里巴巴等都将即时配送放在了重要的发展地位，亚马逊也是如此。亚马逊通过建立遍布全球的物流中心和使用先进的供应链管理技术，能够在订单完成后的几小时内进行商品的打包和发货，实现当日配送或次日配送，从而极大地满足了消费者对快速配送的需求。

这些例子说明快速响应订单已成为各行各业提高竞争力的关键。随着技术的发展和消费者期望的提升，企业必须不断寻找创新的方法来加快订单处理速度，提供更高效的服务。

1.1.3 企业运营的驱动方式产生了根本变化：从生产者驱动模式到消费者驱动模式

21世纪是互联网时代。在互联网时代，由于拥有更多的获取和发布信息的渠道，因此消费者的行为决策产生了重大变化。互联网的存在使消费者不受时空约束，消费者能够掌握更多的产品信息，选择余地更大，而快捷的购买方式也使消费者对产品时效性的要求更高。对制造商来说，在有限的时间内做好整个供应链的生产组织工作（如采购与供应、制造装配、库存管理）并及时将产品交付给消费者，已成为现今供应链管理中的关键。如果制造商仍然抱着过去那种先预测再生产最后推销给消费者的管理模式，即所谓的 生产者驱动 （manufacturer-to-customer，M2C）模式，其结果便是企业的发展难以为继。因此，制造商为了适应新消费特征，必须及时转变企业运营模式，从生产者驱动模式转换为 消费者驱动 （customer-to-manufacturer，C2M）模式，即从M2C模式到C2M模式。C2M模式强调由消费者反向拉动整个企业运营，企业满足消费者的个性化需求。

C2M模式是一种以消费者需求为核心，根据消费者的偏好、反馈和行为数据来制定产品开发、营销策略和运营决策的企业运作模式。这种模式强调对消费者需求的敏感度和快速响应能力。C2M的个性化产品开发模式增强了顾客的品牌忠诚度，并满足了市场对个性化产品的需求。C2M模式需要企业能够更紧密地与消费者互动，更好地理解和满足他们的需求，从而在竞争激烈的市场环境中获得优势。通过数据分析、社交媒体和直接对话，企业能够更灵活地调整其产品和服务，以响应消费者的变化。

但要想实现C2M，仅靠企业自身的力量是无法做到的。例如，据媒体报道，美国当地时间2017年3月31日，特斯拉公司Model 3在洛杉矶正式发布，同时开始接受预订。短短几天内，Model 3的订单量就达到了32.5万台，而正式投产最快也要大半年之后了。不管怎么样，对特斯拉公司来说，它可以按照订单组织生产而不必担心库存积压问题。企业只有善于整合产品设计与开发、物料采购、生产、仓储物流、末端配送等资源，才有可能在价格、质量、时间、个性化和便利性等方面满足消费者的多重需求。

1.1.4 对产品和服务的期望越来越高

进入20世纪90年代以后，客户对产品质量和服务质量的要求越来越高。客户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，而是希望得到按照自身要求定制的产品或服务。这些变化导致产品的生产方式发生了革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的模式，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个客户的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一” 定制化服务 （customized service）。企业为了在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（mass production）转向大批量定制（mass customization，MC）。例如，以生产芭比娃娃著称的美泰公司，从1998年10月起，允许客户登录公司官网设计自己的芭比娃娃。客户可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛的颜色、头发的发型和颜色、名字。当娃娃被邮寄到客户手上时，客户会在上面找到娃娃的名字。这是美泰公司第一次大量制造“一对一”的产品。又如，海尔集团是一家全球著名的家电制造企业（当然现在也向其他行业扩展），每年的产品产量非常大，在一般人看来应属于 备货型生产 （make-to-stock，MTS）类型。但是自2000年以后，海尔采取了 按订单生产 （make-to-order，MTO）战略来组织生产，其结果是不仅满足了客户的个性化需求，同时还把库存降到了最低限度，拉近了企业与客户的距离，实现了向三个“零”（零距离、零缺陷、零营运资本）目标的迈进。不过，我们应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本、快速地响应客户需求，但是对企业的运作模式也提出了更高的要求。

当今客户对产品和服务的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注。由于互联网和快递物流的迅速发展，电子商务使得客户购买产品越来越方便，带给其体验越来越好，也使客户对产品的个性化需求和期望越来越高。客户的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展：一是对产品的品种规格、数量的要求呈现多样化和个性化；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，出现了一批具有高消费能力的群体，他们对价格不是很敏感，但是对产品的综合价值非常在意，这类客户逐渐放弃了大众化产品，转而追求高品质的小众品牌；三是商品生产者在满足客户个性化需求的同时，发现最好的产品不是它们为客户设计的，而是它们和客户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成某项任务。该机制同样可以把客户纳入进来，使企业生产的产品能够真正满足客户的需求和期望。

1.1.5 应符合环境保护与可持续发展要求

随着可持续发展和循环经济的重要性日益提升，企业越来越注重环境和社会因素。通过控制供应链的不同阶段，企业可以更有效地实施环境友好的生产方法和回收利用策略。

人类只有一个地球，维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层被破坏、热带雨林面积不断缩小、全球变暖、酸雨、核废料、可耕地减少……一个又一个环境问题摆在人们面前。在全球制造和国际化经营的市场环境下，各国政府将环保问题纳入其发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类对于许多资源的消耗都在迅速接近地球所能承受的极限。随着发展中国家工业化水平的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为维持全人类的生存和发展的大问题。一位销售经理曾说：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么。”原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成了极大的制约，而且这种影响在将来会愈加严重。在市场需求变化莫测、制造资源日益短缺的情况下，如何才能取得长久的经济效益，是企业在制定战略时必须考虑的问题。

在经济全球化高速发展的大背景下，世界上的所有企业都被各种经济纽带紧密地联系在一起，既互相依存，又互相补充。这使得每家企业都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场淘汰，于是市场竞争变得日益激烈甚至残酷。企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底革新原有的管理模式，尽快与先进的管理方法接轨，才能在世界经济全球化的进程中占有一席之地。

由以上分析可见，企业面临着外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（客户对产品、产量、质量、交货期的需求和市场供应方面）、企业经营目标（新产品、市场拓展等）以及地缘政治环境的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性，企业要想在这种严峻的竞争环境中生存，必须具有有效应对环境变化的能力。