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在现实生活中，可供企业选择的供应商、分销商及其他合作伙伴都可能不止一家，而且分散在不同地域甚至不同国家，如图3-7所示。供应链的构建，就是要根据企业的经营战略和供应链管理策略，在众多的供应商和分销商、零售商中选择出最适合本企业供应链的合作伙伴，形成自己的供应链体系。如图3-8所示，假定制造商1是链主，它要根据自己的需要搭建供应链，可在备选的供应商和分销商等企业中选择最佳的企业作为自己的合作伙伴，构成一个供应链体系，如图3-8中用虚箭线连接起来的网络所示。虚箭线连接的供应商、制造商和分销商共同构成的即为在一定条件下建立的以制造商1为核心的供应链。
图3-7 供应链可选企业的示意图
图3-8 供应链形成示意图
为了得到一个最佳的供应链体系，企业需要了解不同供应链结构的类型和特点。
全球供应链 （global supply chain）是指在构建供应链系统的过程中，核心企业从自身需要出发，在全球范围内选择最合适的供应商，包括本土与海外的供应商。也就是说，构成全球供应链的企业不受地理空间限制，供应链上的合作伙伴可以分布在全球任何一个国家或/和地区，这是20世纪90年代供应链管理模式出现初期最常见的一种结构类型。这种全球布局的供应链，常见于发达国家的企业利用第三世界国家相对廉价的劳动力、较低的制造成本以及便宜的原材料，而将生产制造等业务放在离本国较远的地方，因此也有人称之为 离岸外包 （offshoring）。例如，美国耐克公司将其制造部门布局在了亚洲，根据耐克公司官方报告，在2022财年，越南、印尼和中国的工厂分别生产了约44%、30%和20%的鞋子。通用电气等公司早在20世纪60年代开始就实施将业务转移到另一个国家的战略。在之后的几十年里，将制造业转移到遥远国家的趋势愈演愈烈。这些战略都是以降低运营成本为驱动的。
全球供应链的优点是，可以在全球范围内选择适应本企业供应链竞争力目标的合作伙伴，将业务外包出去。如有的供应链希望成本最低，有的供应链希望灵活性（柔性）更高，企业都可以根据需要选择合适的合作伙伴。另外，分布式供应链在遇到风险而产生中断时，可以灵活调整供应商，尽快恢复原状态。
虽然全球供应链（离岸外包）可以节省大量成本，但它也会带来一定的风险，包括质量控制风险、跨文化沟通风险和供应链中断风险。尤其是自2020年以来，许多全球或区域性事件暴露了全球供应链的脆弱性，包括新冠疫情以及全球日益重视的减少碳排放绿色运动。新冠疫情暴露了过长的全球供应链的脆弱性，如世界各地港口拥塞导致大规模供应链中断和严重延误。因此，全球供应链的不足集中表现在：第一，供应链日常运作中对物流、信息流的管控难度较大，特别是在信息化水平不高时，无法及时了解供应商的实际状况，无法掌握运输途中货物的路径和达到时间，容易造成订单交付延误。第二，更换供应商的难度较大，即使发现某供应商不太符合要求，要想更换也要花费较大的精力。第三，全球供应链的链路（流程）比较长，结构复杂，造成供应链比较薄弱，容易受到危机事件的冲击而中断，例如，为了控制新冠疫情，某些地区采取封闭管理措施，这对供应链物流产生了较大的影响。
目前，企业逐渐开始重新评估全球供应链的结构。特别是在新一轮科技革命和地缘政治等多重因素的影响下，全球供应链正在进行新一轮的重构，全球化的供应链结构逐渐向本地化、多元化和数字化的方向发展，其核心聚焦在了构建有韧性的供应链以应对全球经济的不确定性。
区域供应链 （regional supply chain）是指构成供应链系统的主体处在有限的（相对全球范围而言）空间范围内，通常是相邻、相近的区域。 近岸外包 （nearshoring）的出现和兴起与区域供应链的布局模式有着密切关系。区域供应链是在近几年全球供应链受到比较大的冲击后，人们为了规避全球供应链的风险而采用一种形式，试图通过缩短供应链的地理距离来提高抗击风险的能力，所以有人又将其称为“短链”。
区域供应链的优点是在有限的区域范围内选择供应商，避免供应链太长、太复杂而产生脆弱性，既能尽可能降低外包成本，又能压缩供应链，使其尽量不因运输路线过长而承担比较高的成本。区域供应链运作的可控性和安全性比全球供应链要高很多。比如，据媒体报道，2023年，埃隆·里夫·马斯克宣布，总部位于美国的特斯拉公司将在墨西哥蒙特雷开设一家新工厂，此举进一步支持了将业务留在离总部较近的地方的趋势。此外，制造商承受着日益增长的减碳表现的压力，这也使他们重新考量全球供应链。运输距离的缩短可以大大减少碳排放，被认为是更受欢迎的可持续的做法。显然，近岸外包以及供应链的重构受到了多个要素的影响，特别是当下人工智能、自动化机器人和大数据等技术的出现，都可以提高供应链的效率和生产力，原有的供应链结构模式因此改变。
区域供应链也存在着不足之处，主要是可选择的供应商有限，限制了供应链的柔性和敏捷性，无法及时满足超出区域供应链能力的客户需求。
是否选择区域供应链结构，还要判断该种供应链获得的收益能否大于全球供应链、集群式供应链，即在经济上区域供应链能否占据优势。
供应链聚焦
近年来，安徽合力股份有限公司（以下简称“合力”）加强了供应链顶层设计，不断优化产业布局，持续进行供应链体系优化和配套能力开发，科学布局供应链企业地域，逐步“织成”了稳定、安全、多元、可控的供应链体系，为防范企业经营风险、增强企业竞争力奠定了坚实基础。
合力构建了以合肥合力工业园为总部，以陕西宝鸡合力、湖南衡阳合力、辽宁盘锦合力、浙江宁波力达、浙江湖州加力、安徽好运机械为整机制造基地，以合肥铸锻厂、合力铸造（六安）公司、蚌埠液力公司、安庆车桥公司、联动属具公司和安机械公司、安鑫货叉公司和鼎机电公司、皖新电机公司、采埃孚合力传动技术公司为部件支撑体系，以永恒力合力设备租赁公司、合力工业车辆进出口有限公司、合力配件公司、合泰融资租赁公司、合力再制造公司为后市场服务保障，以合力上海科技公司、智能制造产业基金等为前沿技术研究和产业孵化平台的战略蓝图。这些举措形成了整机、关键零部件、后市场、战略性新产业四大业务板块格局，实现了从规模向质量的转型，合力探寻出一条供应链体系建设的发展之路。
资料来源：中国物流与采购联合会，商务部国际贸易经济合作研究院，2023全国供应链创新与应用示范案例集，2023年。
集群式供应链 （cluster supply chain）与产业集群既有联系，又有区别。在供应链管理的情境下，集群式供应链强调与核心企业直接相关的供应链合作者在特定区域（如30～60分钟车程范围内）所构成的体系，如研发机构、供应商、合同制造商、批发商、零售商和物流服务商，甚至是终端客户等形成的供应链。西班牙著名快时尚品牌ZARA的供应链结构，就是这种类型的典型代表。在西班牙总部所在地聚集着ZARA的工厂和400多家承接外包业务的企业，它们在ZARA的协调下共同完成时装的生产。类似地，中国的时装品牌SHEIN的供应链结构也是这种类型的典型代表。
集群式供应链的优点在于其能够迅速根据市场需求组织起供应链制造资源，并且由于该模式在地理上将供应链上下游企业聚集在了一起，因此前后两个环节之间的沟通及物流转运都非常便利，耗时很短。另外，该模式便于对供应链运作的管控，在质量、交货期、成本控制等方面，都可以做到及时发现问题、及时解决问题。总体上看，该模式在市场响应速度、敏捷性和稳健运行方面，具有比较大的优势。
集群式供应链的不足主要表现在以下方面：一是成本可能较高，因为只能在特定的空间内选择供应商，如果这里的供应商的成本高于其他地方的工厂，企业的供应链必须承受高成本；二是柔性受限，因为特定空间内的供应商种类和数量有限，如果市场只是出现一些小的变化，集群式供应链可能还有优势，如果市场发生大的甚至是颠覆性的变化，要想快速重组供应链就有点勉为其难了；三是风险较为集中，一旦集群式供应链的某个供应商中断供货，整个供应链都将无法继续运作，特别是在生产某种特定商品的时候，中断的供应链在恢复之前是无法继续提供这种商品的，因为“鸡蛋都放在一个篮子里了”。
供应链聚焦
SHEIN成立于2008年10月，目标是致力于“人人尽享时尚之美”。其以快时尚女装为业务主体，目前进入的主要有北美、欧洲、中东、东南亚、南美等地区市场，直接服务全球超过150个国家的消费者，app覆盖全球50多种语种，拥有11个自有品牌。2021年，该公司的app超越亚马逊成为美国下载量最高的购物app之一，公司2023年的营收和利润均创历史新高。
面对日益激烈的国际竞争，SHEIN最近转变了其业务战略，提出了“供应链即服务”的战略。SHEIN将向全球品牌和设计师开放提供其供应链基础设施和技术，使他们能够利用SHEIN的系统小批量测试新时尚产品，并跟踪它们在消费者中的受欢迎程度。
SHEIN的供应链运营流程，是后端数据中心依据大数据分析进行产品快速上新及测试，供应商环节采用“小单快反”模式，根据商品销售情况快速反应，对爆款产品追单，或对非爆款产品进行修改并重新测试，依托高效迭代的节奏来保持爆品的产出。
SHEIN的供应链是典型的集群式供应链。公司总部及供应链中心位于广州市番禺区，制衣订单也分散于番禺区的中小型制造工厂中。服装产业是番禺区传统优势产业，广州市商务局数据显示，截至2022年10月，番禺区有超3.4万家服装企业，其中有7281家为服装制造企业。SHEIN能够触达的中国供应商数量超过1000家，其中围绕SHEIN在番禺区设工厂的核心供应商约有300～400家。根据高德地图的数据，SHEIN总部附近分布着大量服装厂，构建了“一小时”交通圈。其将办公室设在核心厂商中心，背靠高效协同的集群式供应链，不仅缩短了与厂商的距离，也提高了信息传输效率及透明度，进而降低了对供应商的管理成本和交易成本。
资料来源：华尔街日报网。
在新一轮科技革命和产业变革加速演进过程中，大数据、物联网、人工智能、3D打印等对产业链供应链各个环节的逐步渗透，将从根本上改变原有的研发方式、制造方式、贸易方式、产业组织形态。一方面，互联网技术与制造业的结合，使得制造业研发设计、产品生产、销售管理等全链条网络化，工厂规模更加小型化，交付周期大幅缩短，进而使供应链变得更短。例如，3D打印技术会让本地化生产成为可能。另一方面，人机共融的智能制造模式、智能材料与3D打印技术结合形成的4D打印技术，也将进一步推动制造业由大批量标准化的生产方式转变为以互联网为支撑的智能化大规模定制生产方式，原料采购、产品加工和市场销售都将实现本地化，有很大可能给企业的供应链体系及其管理带来巨大变化。
本地化供应链的优点表现在以下方面：可以克服集群式供应链因地理空间过于狭小而存在的柔性不足问题；可以克服全球供应链或区域供应链范围较大而存在的交付周期较长（物流过程长）、敏捷性受到影响的问题；可以提高供应链的稳定性；可以在响应速度和成本之间做到较好的平衡。
实现本地化供应链的难点主要表现在该模式对本地配套的供应商及产业环境有较高的要求，要能使企业在组建本地化供应链时，有适合的合作企业加入本企业的供应链。
供应链聚焦
2022年，施耐德电气有限公司（以下简称“施耐德电气”）执行副总裁、中国及东亚区总裁尹正接受采访时表示，施耐德电气在中国区供应链本地采购率已达90%以上，未来，施耐德电气将继续发挥本地化供应链的优势，更好地响应中国市场的需求，提供更多切中用户痛点的绿色创新的产品和数字化解决方案。
本地化供应链已成为施耐德电气在华蓬勃发展的重要推动力。施耐德电气在中国已经拥有18家智慧工厂和智慧物流中心、17家“零碳工厂”、15家“绿色工厂”、12家碳中和工厂，并拥有1600多家本地供应商。公司的绝大部分产品在中国生产，供应链短、反应速度快，并且中国区供应链有充分的自主权，能够根据市场需求快速调整，敏捷响应。
资料来源：中国新闻网。
以上讨论的几种供应链结构类型各有优点和缺点。而且各种类型的供应链的边界并不是那么清楚，很多情形下都是一种相对而言的对比分析。因此，在设计供应链体系时，要认真分析不同环境下不同类型供应链的优缺点，找到最佳的结构。在实际工作中，人们往往采取混合的方式，糅合这几种供应链的优点，克服其缺点，设计出适合本企业的供应链体系。
需要特别说明的是，我们说某一种供应链类型时，是指构成该供应链的主体（如占供应商总量60%～70%的企业）所表现出来的特征，并不是说一个供应链上的所有企业都属于这种类型。