供应链的构建必须要满足企业经营的需要,必须针对不同产品打造不同类型的供应链体系。不同企业的产品有不同特征,甚至一家企业的不同产品也可能有不同特征,而供应链的构建必须符合不同产品的特征,供应链系统与产品特征不匹配会导致效率低下。为此,相关人员应该首先了解和掌握不同类型供应链的基本特征,根据企业对供应链的要求设计和优化整个系统。
根据不同的划分标准,供应链可以分为以下几种类型。
为了确定供应链的类型,可以从供应链满足客户需求的属性上分析供应链构成的类型及特点。从满足需求的角度看,主要是根据企业提供的产品在市场上表现出来的特征,来匹配供应链的功能。1996年,美国的马歇尔·费舍尔(Marshall Fisher)教授根据产品在市场竞争中的特点,将其分为 功能性产品 (functional product)和 创新性产品 (innovative product),将供应链分为 效率型供应链 (efficient supply chain)和 响应型供应链 (responsive supply chain),相应地,给出了一套供应链功能与产品特征相匹配的方法。
要构建效率型供应链或者响应型供应链,首先需要认识功能性产品和创新性产品两类产品的特点。表3-1给出了两类产品的不同需求特征。
表3-1 产品需求特征的比较
从表3-1可知,功能性产品主要是指那些市场需求比较平稳、需求量可以预测、市场需求的不确定性程度比较低的产品,当然,其边际利润率也很低。这类产品主要是与人们日常生活相关的食品、日用百货等。这些产品每天都需要使用,在人口没有大的波动的情况下,市场需求也不会有大的波动,因此需求量可以预测。由于这类产品的利润很低,因此对成本高低很敏感。创新性产品,如高档时装、奢侈品、新款手机等,需求很难预测,比如高档时装上市之前很难说能否受到消费者的青睐,有需求的人群也可能完全不可预估,因此预测的难度很大,比较好的做法是根据市场反应及时调整运营策略,这就要求供应链的响应速度要快。这类产品的利润很高,因此对成本高低并不敏感,但是对响应速度要求很高。
供应链管理的成功实践经验表明,在供应链的实施中,应该根据不同的产品特点,选择和设计不同类型的供应链系统。根据企业产品、市场需求和企业经营策略,费舍尔提出了两种类型的供应链:效率型供应链和响应型供应链。
(1)效率型供应链。效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能的效率。这种供应链聚焦于原材料转化成零部件、半成品、产品的过程,包括供应链各环节的物流流程的运作效率,能够达成供应链总成本最低的目标。
(2)响应型供应链。响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能,即能够根据用户的需求,在第一时间把产品配送到满足用户需求的市场。响应型供应链追求的目标是能够对未预知的需求做出快速反应。两种类型供应链的特点如表3-2所示。
表3-2 效率型供应链与响应型供应链的比较
(续)
当知道产品和供应链的特性后,就可以设计出与产品类型一致的供应链体系。设计策略如图3-2所示。
图3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
策略矩阵的四个区域代表四种可能的产品和供应链的组合,管理者可以根据它确定企业的供应链流程设计是否与产品类型一致。根据这一供应链设计策略,可以得出一个基本观点:效率型供应链流程适用于功能性产品,响应型供应链流程适用于创新性产品。
宜家是1943年创建于瑞典的家具零售商,现已成为全球最大的家具零售商。这家企业令人震惊的不仅仅是它超过400亿美元的年销售额,其管理供应链和物流的战略也值得众多企业学习。每一家宜家零售店都会有超过9500种商品,宜家实现了给消费者提供价廉物美的商品的承诺。这一切都是通过宜家的效率型供应链战略实现的。从货架的设计开始,宜家就注重减少重物堆积的区域面积,以让消费者更快速地自己提取欲购的商品,这样也降低了运作成本。同时,为了提高店内物流的效率,宜家还专门雇用了专职店内物流经理(负责补货决策)和店内货品经理(负责搬运货物)。他们的工作确保了宜家店内物流的高效率。
资料来源:网易网。
例如,ZARA和优衣库同为服装生产企业,但是两家企业的产品属性和市场定位完全不一样,经营策略也有很大差异,由此决定了两家企业的供应链体系的不同,如图3-3所示。
图3-3 ZARA与优衣库供应链特点对比
效率型供应链和响应型供应链的划分主要是从市场需求变化的角度出发的,重点是供应链如何处理市场需求不确定的运作问题。在供应链管理过程中,不仅要处理来自需求端的不确定性问题,而且要处理来自供应端的不确定性问题。在有些情况下,来自供应端的不确定性对整个供应链运作绩效的影响可能更大一些。图3-4是需求不确定性和供应不确定性对某些典型行业的影响示例。
图3-4 需求不确定性和供应不确定性对某些典型行业的影响示例
从需求和供应两个方向的不确定性对供应链运作管理的影响出发,人们进一步细分了供应链的类型,如图3-5所示。图3-5中显示的效率型供应链和响应型供应链在前面已有介绍,这里重点介绍 风险规避供应链 (risk-hedging supply chain)和 敏捷供应链 (agile supply chain)。
图3-5 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型
(1)风险规避供应链。风险规避供应链强调企业在供应链管理中要根据供应的不确定性做好风险规避预案,以防供应链突然断裂。例如,2017年,德国舍弗勒集团唯一的滚针原材料供应商上海界龙金属拉丝有限公司,由于环保方面的原因,被当地有关部门实施了“断电停产、拆除相关设备”整改措施而导致停产,从而使总产成品面临断货风险。其实,在半年前,上海界龙金属拉丝有限公司就已接到环保整改的通知,但是该公司并未认真整改,而舍弗勒集团也未做好万一环保不过关而导致断供的风险对冲计划,所以,当供应商出现断供时,整个供应链马上陷入停顿的边缘。这时舍弗勒集团再去寻找新的替代供应商至少需要3~4个月的时间。
(2)敏捷供应链。敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统,它能够对来自需求和供应的不确定性及时做出反应,始终能够围绕运行环境的变化而变化。
各种新兴技术,如物联网、大数据、区块链、3D打印、人工智能、AR(增强现实)、VR(虚拟现实)等,其快速发展对供应链敏捷性的提高具有重要的影响。尤其是伴随着互联网与其他现代通信技术的快速发展和普及应用,供应链上的企业能更加互联地快速响应市场需求的变化。比如,智能制造使得整个生产制造系统依赖于大数据更高效地进行优化和控制,从而更有效地应对各种可能的不确定性。这进一步推动了整个供应链走向智能化,包括智能供应、智能分销、智能仓储、智能运输,乃至整个智能供应链的实现。因此,供应链体系构建需要将新兴技术的发展和应用考虑进来。
3D打印技术的出现将会改变供应链的结构,尤其是其中物流系统的构成。未来的工厂可能直接设置在物流中心里面,工件加工完成后,物流中心可以立刻将其配送到客户手中,大大节约了长途运输的时间,提高了供应链的整体响应速度。例如,2015年5月4日,UPS公司宣布将在其位于肯塔基州路易斯维尔的UPS全球中心引入一家名为CloudDDM(现改名为Fast Radius)的3D打印初创公司,为其提供制造设施并承担向CloudDDM公司客户配送的任务。CloudDDM公司有100台3D打印机,用于制造一次性零部件,或批量制造同样的零部件。目前CloudDDM公司能够使用多种材料生产零部件,包括ABS塑料、聚碳酸酯(PC)、聚碳酸酯-ABS(PC-ABS)和ULTEM 1010,并有多种颜色可供选择。系统在接收订单时会自动预估可能的打印时间,以及检查是否有可用的3D打印机。然后,它会告知客户该3D打印产品第二天能否送到客户手中。基于CloudDDM公司与UPS公司的这种合作关系,任何提交到CloudDDM公司的订单,需要打印的时间在4h之内的,只需在下午6点之前提交,第二天即可送达。
资料来源:3D科学谷网。
在供应链构成中,一般很难见到单纯的效率型供应链或者单纯的响应型供应链,现实中的供应链结构类型更多的是“推动-拉动”(push-pull)组合形式。供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户的需求,因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测来驱动生产和供应,因此是推动式的。推动式与拉动式的接口处被称为“推-拉分界点”(见图3-6)。
图3-6 “推-拉”结合的供应链
以戴尔计算机为例,虽然需求具有较高的不确定性,规模效益也不十分突出,理论上应当采取拉动式战略,但实际上戴尔计算机并没有完全采取拉动式战略,否则,不但它的成本会非常高,而且响应速度也远远满足不了客户需求。戴尔计算机的组装完全是根据最终客户的订单进行的,此时它的运作是典型的拉动式战略。但戴尔计算机的零部件供应商是按中长期预测进行生产并制定供应决策的,此时它执行的是推动式战略。也就是说,供应链的推动部分在装配之前,而供应链的拉动部分从装配之后开始,并按实际的客户需求进行,这是一种上游企业(如供应商)采用推动式战略、下游企业采用拉动式战略的混合供应链战略。
“推-拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动式战略、下游企业采用推动式战略的供应链组合战略。图3-4中的区域Ⅱ表示的是那些需求不确定性高,但生产及运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。家具行业是最典型的例子。事实上,一般家具生产商提供的产品在材料上都差不多,但在外形、颜色、构造等方面的差异很大,因此家具的需求不确定性相当高。同时,由于家具产品的体积大,因此运输成本也非常高。
这就有必要对生产、分销策略进行区分。从生产角度看,因为需求不确定性高,企业不可能根据长期的需求预测制订生产计划,所以生产要采用拉动式战略。另外,由于这类产品体积大,运输成本高,因此分销策略又必须充分考虑规模经济的特性,通过大规模运输来降低运输成本。实际上,许多家具生产商都采取这种战略。也就是说,家具生产商是在接到客户订单后才开始生产的,当产品生产完成后,将此类产品与其他所有需要运输到本地区的产品一起送到零售商的商店里,再送到客户手中。家具生产商采用拉动式战略按照实际需求进行生产,采用推动式战略根据固定的时间表进行运输,这是一种前拉后推的组合式供应链战略。